【正文】 我們怎樣滿足股東？（財務角度） 挑戰(zhàn)一：單一的財務指標無法適應新競爭環(huán)境的要求 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 21 挑戰(zhàn)一：單一的財務指標無法適應新競爭環(huán)境的要求 現(xiàn)金流 生存 各 分部的季度銷售增長率和經(jīng)營收入 成功 市場份額和權益報酬率 繁榮 新產(chǎn)品銷售所占百分比 新產(chǎn)品 按時交貨率 （由顧客評定 ） 供貨反應靈敏 重要顧客的購買份額 優(yōu)先供貨商 財務角度 顧客角度 循環(huán)周期的成本報酬率 制造水平 工程效率 設計能力 相對于計劃的實際引入進度 新產(chǎn)品 引入 內(nèi)部業(yè)務角度 開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間 技術領先 產(chǎn)品成熟過程所需時間 制造學習 占銷售額 8%產(chǎn)品所占百分比 產(chǎn)品重心 創(chuàng)新與學習角度 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 22 企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標體系 企業(yè)發(fā)展階段 特征 對各類業(yè)績評價指標的關注程度 財務 顧客 經(jīng)營 員工 概念期 產(chǎn)品和服務構思 弱 弱 中 強 中 弱 中 強 中 中 強 強 中 強 中 強 強 強 強 中 強 中 強 中 企業(yè)規(guī)劃期 基礎建設 、 員工培訓 、 市場調(diào)研 、 財務經(jīng)營計劃 、 銷售協(xié)議 企業(yè)創(chuàng)業(yè)期 基礎建設 、 產(chǎn)品和服務升級 成長期 收入增長 、 成本控制 、 資本投資 、 員工成長 穩(wěn)定期 獲得并保持顧客 、 關注經(jīng)營效率和財務績效 衰退期 關注經(jīng)營效率和成本降低 企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標體系 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 23 挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素 問題： 傳統(tǒng)指標（權益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、銷售凈利率、每股收益）未能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 24 挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素 對策： EVA的出現(xiàn)給管理學帶來一場革命。研發(fā)費用、品牌宣傳等被會計準則列入成本的項目，在 EVA中被視為投資，這一調(diào)整使企業(yè)更易適應新經(jīng)濟下的經(jīng)營環(huán)境。考慮資金成本會迫使管理人員直接關注與庫存、應收款以及資本設備有關的成本。 EVA在概念上是簡單的，可將其恰當?shù)厝谌胍患夜镜墓芾硐到y(tǒng)、激勵制度和企業(yè)文化中，仍是一項富有挑戰(zhàn)性的工作。 供應市場 采購 儲存 銷售 需求市場 企 業(yè) 內(nèi) 部 供給信息 / 增值流 / 工作流 需求信息 / 工作流 資金流出 財務與成本控制（資金流 /工作流） 資金流入 生產(chǎn) Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 27 對策： 從供應鏈管理的角度看，為了對整個供應鏈的運行效果作出評價，對供應鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系作出評價，企業(yè)應考慮在現(xiàn)有評價指標基礎上建立供應鏈績效評價體系。 挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 28 挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求 ? 內(nèi)部績效度量 內(nèi)部績效度量主要是對供應鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進行評價。 ? 外部績效度量 外部績效度量主要是對供應鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 29 挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求 ? 綜合供應鏈績效度量 綜合供應鏈績效度量從總體上觀察透視供應鏈運作效率。綜合供應鏈績效的度量主要從用戶滿意度、時間、成本、資產(chǎn)等幾個方面展開。 對策： 信息技術在績效管理的變革中發(fā)揮關鍵作用。 績效 計劃 績效 溝通 績效 評價 績效診斷與輔導 績效 循環(huán) Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 48 要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效溝通是在績效計劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進展情況、將問題解決在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理和員工都了解最新進展的方法。為保證績效評價的客觀性，績效評價要用具體的數(shù)據(jù)說話。 ? 比較法中所包含的技術主要是要求評價者拿一個人的績效去和其他的人進行比較。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 51 要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 ? 行為法是一種試圖對員工有效完成工作所必須顯示出來的行為進行界定的績效管理方法。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 52 要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 ? 結果法注重的是對目標的管理以及一種工作或某一工作團體的可衡量性結果。結果法最常見的應用就是目標管理。 要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 54 要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效 計劃 績效 溝通 績效 評價 績效診斷與輔導 績效 循環(huán) 績效診斷與輔導是績效管理中解決問題的環(huán)節(jié)，它們滲透在績效管理的各個環(huán)節(jié)之中?？冃лo導是幫助員工開發(fā)自身知識和技能以提高績效的過程。 在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中，不僅每個人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時地看到你的績效表現(xiàn)。 ? 但更完善的做法，應該是除權重處理外，還要為最關鍵的幾個指標確定最低臨界水平。比如規(guī)定部門獎金的前提條件如下： 凡未完成計劃成本（利潤、費用及單位否決指標，下同）的單位，否決全部獎金。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 59 要點六：盡可能少的指標 ? 績效評價應當盡可能采用量化的指標體系。 ? 與業(yè)務流程重組配套的績效管理實施更多地強調(diào) 對員工的授權，他們真正對流程的績效負責 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 61 要點八：績效目標要持續(xù)改進 ? 隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績效目標 也要持續(xù)改進。 ? 在另一方面，也要根據(jù)績效數(shù)據(jù)來評價和修正企業(yè) 戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。 惠普公司績效管理的構成 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 64 標桿： 惠普 的績效管理 — 組織績效指標 ?員工指標： 包括待遇適配度 （ OFI， OfferFitIndex） 、 滿意度 （ SAT， Satisfactory） 和重要性 （ IMT， Importance）并重的員工滿意度分析方法 。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 65 標桿： 惠普 的績效管理 —— 客戶指標 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 66 標桿： 惠普 績效管理 — 員工業(yè)績管理框架 設定業(yè)績目標 制定考核標準 與員工交流溝通 建立廣泛共識 業(yè)績管理四步驟 積極獎勵先進 果斷處理后進 動態(tài)評估業(yè)績 過程與結果并重 惠普業(yè)績管理工具箱 授權 反饋 開發(fā)員工技能和知識 糾錯方法 實施積極影響工具 教導員工 教導員工 — GROW Han Consulti ng (China) Ltd. Han