【正文】 41 挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 42 主題索引 ? 績效管理綜述 ? 績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn) ? 績效管理的成功要點 ? 組織績效與崗位績效實例分析 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 43 要點一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績效指標體系 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略目標量化為企業(yè)的績效指標 ? 由企業(yè)的績效指標出發(fā)，將績效體系分解 擴展到各部門和崗位 Stages (4) Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 44 案例： 龍滌 績效指標體系示例 ? 企業(yè)戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略目標：“三低一高” 生產(chǎn)成本最低， 管理費用最低， 財務和銷售費用最低， 銷售價格最高 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 45 戰(zhàn)略目標 企業(yè)績效指標 生產(chǎn)部門績效指標 班組績效指標 生產(chǎn)成本最低 噸絲生產(chǎn)成本 產(chǎn)量 消耗量 制造費用 班組產(chǎn)量 班組消耗 班組制造費用 管理費用最低 噸絲管理費用 產(chǎn)量 班組產(chǎn)量 財務和銷售費用最低 噸絲財務費用 噸絲銷售費用 產(chǎn)量 班組產(chǎn)量 銷售價格最高 噸絲銷售平均價 一等品率 班組一等品率 案例： 龍滌 績效指標體系示例 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 46 要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效計劃 績效溝通 績效評價 績效診斷與輔導 績效循環(huán) Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 47 要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效計劃是績效管理的起點，員工和經(jīng)理一同合作，就員工將做什么，需做到什么程度、為什么、什么時候等問題進行識別、理解并達成共識。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 30 ? 績效指標的設定不夠合理 ? 績效計劃過程相當于為管理人員獎勵問題進行集體性的討價還價 ? 績效評價的公正難以得到員工的認同 ? 績效與激勵的掛鉤尺度難以把握 ? 短期績效與績效持續(xù)改進的矛盾 挑戰(zhàn)四：績效管理的實施困境 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 31 績效指標的設定不夠合理 指標是否正確地反映企業(yè)的戰(zhàn)略？ ? 戰(zhàn)略應如何實施？ ? 戰(zhàn)略目標應如何體現(xiàn)為具體的績效指標？ ? 如何通過績效監(jiān)控指標對戰(zhàn)略進行及時調(diào)整？ Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 32 績效指標的設定不夠合理 指標是否進行了正確的分解？ ? 各個部門、各個崗位的績效指標是否體現(xiàn)了他們對企業(yè)目標的實現(xiàn)所應承擔的責任？ ? 是否體現(xiàn)責權利的統(tǒng)一？ ? 是否屬于其可控的范圍？ 組織體系、會計體系的限制 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 33 績效計劃過程相當于為管理人員獎勵問題進行集體性的討價還價 ? 溝通是必要的 ? 溝通過程往往演變?yōu)橛憙r還價 ? 員工傾向于容易實現(xiàn)的計劃 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 34 績效評價的公正難以得到員工的認同 ? 員工是否認為績效目標是公正的 如果員工未參與目標的設立過程，認同這 些目標也就無從談起 ? 員工是否認為績效評價的結(jié)果是公正的 員工往往認為是經(jīng)理的主觀因素在起作用 必須承認并非所有的績效目標都可量化 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 35 績效與激勵的掛鉤尺度難以把握 ? 一是擔心績效評價的公正性引發(fā)矛盾 ? 二是擔心過強的激勵會削弱團隊合作精神 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 36 短期績效與績效持續(xù)改進的矛盾 ? 績效指標如何兼顧短期績效和長期績效 ? 績效評價時的短期行為 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 37 挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題 問題： 對績效指標的全面、客觀、準確的評測要求也帶來了績效信息的獲取難題 。如果缺乏整體的績效衡量，就可能出現(xiàn)制造商對用戶服務的看法和決策與零售商的想法完全背道而馳的現(xiàn)象。外部績效度量的主要指標有用戶滿意度等。常見的指標有：成本、客戶服務、生產(chǎn)率、質(zhì)量等。 供應鏈的績效評價一般從三個方面考慮：一是內(nèi)部績效度量，二是外部績效度量，三是供應鏈綜合績效度量。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 26 挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求 問題： 現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供應鏈的運營情況?？煽诳蓸?、利利制藥等應用 EVA的公司均取得了超出行業(yè)其它公司的突出業(yè)績。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 25 挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素 對策： EVA是唯一可靠的、明確的、無條件的績效度量指標，它為企業(yè)內(nèi)部的每一個人提供了一個共同的明確目標，即盡可能多地提高 EVA。 EVA是經(jīng)濟增加值(Economic Value Added)的英文縮寫，與大多數(shù)其他度量指標的不同之處在于， EVA消除了傳統(tǒng)會計中的扭曲，考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金的成本，它等于稅后經(jīng)營利潤再減去債務和股權的成本。對會計利潤的盲目追求導致許多能提高帳面利潤卻毀壞企業(yè)價值的管理行動，使企業(yè)錯誤地配置資源。平衡計分法把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標。但是，正是這些資產(chǎn)和能力，對在今天及以后競爭激烈的環(huán)境中獲得成功至關重要。實際上，對新產(chǎn)品的開發(fā)、雇員技能、顧客的忠誠程度、流程的效率等因素進行可靠的財務評估是困難的。 績效管理的矛盾事實 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 10 組織量化商數(shù)（ MQ）現(xiàn)場測試 I 質(zhì)量 A 領導層有 1520個記分卡量化指標，他們根據(jù)這些指標為戰(zhàn)略實施提供反饋 B 通過戰(zhàn)略績效量化指標推斷我所在組織的競爭戰(zhàn)略是可能的 C 在高層管理者中對決定戰(zhàn)略成功的量化準則高度一致 堅決不 不同意 中性 同意 堅決 同意 同意 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 1 2 3 4 5 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 11 II 平衡 A 我們跟蹤的量化指標反映所期望的結(jié)果與組織中促進因素之間的良好平衡 B 我們跟蹤的量化指標反映了短期和長期目標之間的良好平衡 組織量化商數(shù)（ MQ）現(xiàn)場測試 堅決不 不同意 中性 同意 堅決 同意 同意 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 12 組織量化商數(shù)（ MQ）現(xiàn)