【正文】 地區(qū)總和 從三個方面達成公司計劃 量 額 39 總部整體計劃 各產(chǎn)品線計劃 A B 制訂者 產(chǎn)品部 產(chǎn)品經(jīng)理 匯總 協(xié)調(diào) 指令＋激勵 ＝一致計劃 大客戶計劃 (大客戶部 制訂 /匯總 ) 分類客戶計劃 (銷售渠道部 制訂 /匯總 ) 各地業(yè)務計劃 行業(yè)客戶計劃 關(guān)鍵客戶 非關(guān)鍵客戶 客戶計劃 大客戶經(jīng)理 渠道部經(jīng)理 各大區(qū)、省經(jīng)理 客戶經(jīng)理 其他區(qū)域業(yè)務負責人員 集團高層審批達成一致的計劃 總部整體計劃 各產(chǎn)品線計劃 重點客戶計劃 分類客戶計劃 各大區(qū)域計劃 整體計劃 客戶計劃 (關(guān)鍵 及非關(guān)鍵客 戶計劃 ) 省級計劃 各產(chǎn)品線計劃 業(yè)務目標計劃程序概述 40 舉例：某公司年度業(yè)務目標 業(yè)務目標 銷售總目標： 計劃在 2023年全公司銷售 億元； 規(guī)劃思路 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，向利潤機型轉(zhuǎn)移，擴大渠道規(guī)模，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展優(yōu)質(zhì)渠道。 業(yè)務目標 —— 按照產(chǎn)品線劃分 2023年 2023年 增長 說明 空調(diào) 冰箱 冷柜 合計 41 業(yè)務目標 —— 按照產(chǎn)品線劃分 窗機 分體機 柜機 合計 銷量 (萬臺 ) 銷量 (萬臺 ) 比例 （ %） 銷量 (萬臺 ) 比例 （ %） 銷量 (萬臺 ) 比例 （ %） 高端機 5% % 盈利機 40% 20% % 低價機 60% 75% % 合計 28 40 比例 % 70% % 100% 2023年華凌空調(diào)的產(chǎn)品比例規(guī)劃 產(chǎn)品線的劃分 首先確定產(chǎn)品策略。新產(chǎn)品能否支持相關(guān)的策略。將利潤機型轉(zhuǎn)移到柜機中，加大柜機的比重。然后根據(jù)現(xiàn)有渠道的 數(shù)量 、 質(zhì)量 、 發(fā)展趨勢 ，進行渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計、任務量的分配。 請銷售部用五分鐘時間講述明年的渠道策略 43 首先確定區(qū)域競爭基本策略。 業(yè)務目標 —— 按照區(qū)域劃分布局 區(qū)域合計 廣東 202300 四川 47000 浙江 39000 江蘇安徽 30000 河南 20230 湖北 15000 湖南 12023 江西 11000 重慶 9000 陜西 6800 云貴 4000 福建 3400 京津冀東北 2800 合計 400000 請銷售部用五分鐘時間講述明年的全國整體區(qū)域策略 44 市場目標 品牌發(fā)展 市場占有率 市場排名 客戶滿意度 知名度、美譽度、忠誠度 45 規(guī)劃思路 銷售量在本地的市場占有率提高到 10%； 市場排名總體上居于本地市場第三名；在個別局部地區(qū)實施第一突破。 2023年度 （計劃） 2023年度 （ 1~10月實際） 2023年度 （計劃） 銷售收入（萬元） 122,000 76,975 120,000 渠道信用額度（萬元） 應收款額度（萬元） 應收賬款周轉(zhuǎn)率 （次 /年） 存貨周轉(zhuǎn)率 （次 /年） 毛利率（ %） 費用率（ %） 預算準確率 － － ?10% 勞動生產(chǎn)率（元 /人） 48 過程性目標舉例 薪酬激勵制度：更加業(yè)績導向，向一線傾斜。 使勁跳一下，才能夠達到。 要相信內(nèi)部員工的能力。 要求寫出的目標應包括四部分，盡可能周全。 按照下表填寫，然后派出代表宣布； 練習二：討論確定本區(qū)域內(nèi)年度目標 有什么 51 子目標 相關(guān)策略 銷售結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品組合 總部，本區(qū) 1,2,3……（系列） 渠道組合 總部，本區(qū) 1,2,3……（先渠道分類） 區(qū)域組合 總部，本區(qū) 1,2,3……（省或重點地區(qū)） 市場目標：占有率（當?shù)匾?guī)模）、排名（自己的主要對手） 總業(yè)務目標設(shè)定：基本目標＋激勵目標 52 四、公司外部環(huán)境分析 有什么 53 外部環(huán)境分析要點 一 、 行業(yè)環(huán)境： 行業(yè)的趨勢 競爭程度 市場規(guī)模 有什么 54 1311975432 * 包括東歐、非洲、中東、澳大利亞以及其他各個地區(qū) 資料來源：高盛； EMC報告 全球移動電話用戶 百萬名用戶；百分比 93 其他 * 100% = 94 95 96 日本 拉丁美洲 美國 西歐 55 133 45% 年遞增率 9300 中國 85 204 366 285 455 97 98 99 00 27% 72% 58% 89% 51% 45% 34 16 6 47 26 3 26 43 4 8 16 26 38 5 9 18 26 32 5 14 18 27 26 7 14 19 19 14 8 23 27 27 21 9 12 20 26 19 10 11 21 中國是世界上增長最快的移動電話市場之一 55 35 33283133241120202834181530726105 73資料來源： CRC 研究報告 1999年 2月；麥肯錫分析 “三巨頭” 在市場上占主導地位，而國內(nèi)企業(yè)剛剛起步 中國的移動手機市場 百萬臺 1996 摩托羅拉 100% = 1997 1998 1999 愛立信 諾基亞 西門子 國內(nèi)其他公司 其他跨國公司 /合資公司 “三巨頭” 56 1999第一次預測 某行業(yè)規(guī)模發(fā)展趨勢圖 30 210 430 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1993 1996 1999 2023 （億元） 1000 2023 1000 550 修改后的預測 57 外部環(huán)境分析要點 二、客戶：（消費者：家庭、行業(yè)客戶） 客戶是誰 （ 多重類別 、 新老等 ） 客戶的需求 客戶的規(guī)模 、 消費習慣 有什么 （女性化、老人化） 58 客戶需求分析 客戶 特征 需求 需要的服務產(chǎn)品（可細化規(guī)模） 客戶群一 客戶群二 客戶群三 客戶群四 59 外部環(huán)境分析要點 三 、 合作伙伴： （ 上游 、 平級伙伴 ） 合作伙伴的戰(zhàn)略 、 目標 市場地位 產(chǎn)品及政策 管理思想水平 體現(xiàn)： A、 大華凌體系 ， 大客戶與大企業(yè)； B、 匹配市場策略 （ 如聯(lián)想與國美 ） 有什么 60 外部環(huán)境分析要點 四、競爭對手： 對手的經(jīng)營戰(zhàn)略 （ 目標 、 策略等 ） 對手的市場地位 （ 區(qū)域 、 份額 、 知名度等 ） 競爭對手的客戶 （ 誰 、 規(guī)模 、 忠誠度等 ） 競爭對手的長處和短處 有什么 61 競爭對手強弱分析的一種方法 本公司 關(guān)鍵因素 對手 1 對手 2 評分 加權(quán)分數(shù) 權(quán)重 評分 加權(quán)分數(shù) 市場份額 財務狀況 客戶忠誠度 總計 評分 加權(quán)分數(shù) 3 2 4 3 4 3 3 2 1 2 注 : :1=弱 。3=較強 。服務差，多為儲蓄所及分理處 避開其最強的儲蓄業(yè)務，存貸結(jié)合； 大力發(fā)展對公存款 農(nóng)行 可實時結(jié)算，其它無明顯優(yōu)勢 中行 實時結(jié)算入帳，外匯業(yè)務具較強優(yōu)勢 要對手，外匯業(yè)務方面以人民幣業(yè)務強化三資企業(yè)的工作。如金融超市無產(chǎn)品，服務差。龜縮本地仍然沒有市場意識、服務意識。已開始做保險代理，商行必須積極競爭。（ 可在多個區(qū)域區(qū)分 ） 寫出他們的優(yōu)劣勢。 時間 20分鐘，然后派出代表宣布； 練習三：討論本區(qū)域的競爭策略 有什么 65 五、內(nèi)部環(huán)境分析（ SWOT分析） 有什么 S：（ STRENGTH）本公司的優(yōu)勢（內(nèi)部） W：（ WEAKNESS）本公司的劣勢（內(nèi)部） O：（ OPPORTUNITY）本公司的機遇（外部） T：（ THREAT）本公司的威脅（外部） 66 一、本公司管理現(xiàn)狀及組織結(jié)構(gòu)： 本公司是否確立了戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略定位？ 本公司是否明確自己的核心競爭力？ 本公司的近期目標和遠期目標是否可以度量并得到了很好的宣傳？ 所有層次的管理者是否都在有效地進行計劃？ 管理者是否很好地進行了授權(quán)？ 本公司的組織結(jié)構(gòu)是否適當？ 有什么 優(yōu)勢 /劣勢（ S/W）分析要點 67 二、本公司經(jīng)濟效益： 盈利能力、運作能力、人均利潤率等。 市場地位、競爭能力。 有什么 優(yōu)勢 /劣勢（ S/W）分析要點 68 四、本公司市場營銷： 本公司的市場細分是否有效？ 同競爭對手相比，本公司是否有好的市場定位？ 本公司的市場份額是否在提高？ 當前使用的業(yè)務模式是否可靠？是否經(jīng)濟？ 本公司是否擁有有效的銷售隊伍？ 本公司是否進行市場調(diào)查？ 有什么 優(yōu)勢 /劣勢（ S/W）分析要點 69 四、本公司市場營銷： 本公司是否具有有效的促銷、廣告和公關(guān)策略？ 營銷計劃和預算是否有效？ 營銷管理者是否具有豐富經(jīng)驗和受過足夠的培訓？ 市場信息系統(tǒng)的完善程度。比如年齡、文化程度、能力等。 措施： 基于目標和策略而制定的具體動作。 不同狀態(tài) 組合 ： OS狀態(tài)， OW狀態(tài)， WS狀態(tài)， WT狀態(tài) 有什么 77 公司 OTSW策略 機遇 優(yōu)勢（ OS）策略： 狀態(tài)： 外部有機遇，公司有優(yōu)勢。 舉例： 明年南方地區(qū)將持續(xù)高溫，華凌在南方地區(qū)，尤其是廣東具有極強的區(qū)域品牌優(yōu)勢，可在原有基礎(chǔ)上擴大優(yōu)勢，可加強對重點地區(qū)的資源投放，將品牌影響力向外縣轉(zhuǎn)移，擴大在廣東省的影響力，在廣東省內(nèi)再造幾個廣州。 策略： 利用外部資源來彌補公司內(nèi)部劣勢?？衫迷腥A凌冰箱的優(yōu)勢及臨福建的粵東地區(qū)的優(yōu)勢相聯(lián)動； 79 公司 OTSW策略 威脅 優(yōu)勢（ TS）策略： 狀態(tài)： 外部有威脅，公司有優(yōu)勢。 舉例：