【正文】 PDCA 目標(biāo) 不良的把握 原因的解析 過程的改善 維持期 SDCA 標(biāo)準(zhǔn) 維修 教育、培訓(xùn) 防止再發(fā)生 32 開 始 改善 開始 改善 穩(wěn)定 標(biāo)準(zhǔn)化（ A質(zhì)量管理活躍） 穩(wěn)定（ B質(zhì)量管理不活躍） 33 第四章 車間主任、班組長一般每天工作思路 ? 二、 5W2H及應(yīng)用 ? WHY—— 為什么（目的） ? WHAT—— 做什么（項目、工作內(nèi)容） ? WHO—— 誰來做（是否合適） ? WHEN—— 什么時侯開始、什么時候結(jié)束（計劃截止時間、工作量分析） ? WHERE—— 在哪里做（位置、順序是否合適） ? HOW—— 怎樣做（思路、方法、步驟） ? HOW MUCH—— 投入多少、產(chǎn)出多少 34 第四章 車間主任、班組長一般每天工作思路 ? 三、現(xiàn)場三現(xiàn) ? 現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物 ? 如何了解三現(xiàn) ? 如何按三現(xiàn)原則做事 35 第一現(xiàn) —— 現(xiàn)場 不要只坐在辦公室決策 要立即趕到現(xiàn)場， 奔赴第一線， 用五官去感知 視覺（看） 聽覺（聽） 觸覺（摸） 嗅覺（聞） 味覺（品） 36 第二現(xiàn) —— 現(xiàn)物 到問題中去，并客觀地觀察其過程 總是以事實為基礎(chǔ)而行動 37 第三現(xiàn) —— 現(xiàn)實 解決問題需要你 面對現(xiàn)實把握事實真相 已報告到的 （報告的事實） 事實 觀察到的 （客觀的事實） 推測的 （主觀的事實） 38 第四章 車間主任、班組長一般每天工作思路 ? 四 、 車間主任、班組長一般每天工作思路 ? 前一天的工作總結(jié) ? 、 PQCDSM目標(biāo)達(dá)成的總結(jié) ? 、運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的總結(jié) ? 、存在的主要問題總結(jié) ? 、是首次發(fā)生還是重復(fù)發(fā)生的問題 ? 、導(dǎo)致問題過程運(yùn)作有標(biāo)準(zhǔn)嗎，標(biāo)準(zhǔn)是否有可操作、有效性；員工能理解標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)實施嗎 39 第四章 車間主任、班組長一般每天工作思路 ? 、問題發(fā)生的原因分析，主要根本原因是什么，有相應(yīng)的糾正、預(yù)防措施嗎？能防止此類問題的再次發(fā)生嗎？ ? 、此問題是否是其他班組、車間、部門責(zé)任還是本班組責(zé)任，如果是其他單位原因產(chǎn)生的如何向上級反饋呢？ ? 、在以后的工作中如何防止此類問題再次發(fā)生呢？ ? 、在明天的工作中如何防止？ 40 第四章 車間主任、班組長一般每天工作思路 ? 當(dāng)天的工作計劃制訂與實施 ? 、當(dāng)天工作計劃主要內(nèi)容 ? 、當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)及為完成此目標(biāo)需采取的重點措施 ? 、昨天或最近幾天在班組發(fā)生的主要問題在今天如何預(yù)防 ? 、上級當(dāng)天安排的工作或指示 ? 、每天正常要進(jìn)行現(xiàn)場巡視、監(jiān)督與檢查項目及對員工的培訓(xùn)與指導(dǎo)項目 ? 、班組重點改善項目 41 第四章 車間主任、班組長一般每天工作思路 序號 工作目標(biāo) 實際達(dá)成 差距 原因分析 運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)總結(jié) 42 第四章 車間主任、班組長一般每天工作思路 序號 計劃項目 具體改善措施方法 負(fù)責(zé)人 完成時間 實際完成 效果評估 一、 當(dāng)天生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo) 二、 需重點采取的措施 三、 昨天或最近幾天發(fā)生的主要問題 四、 上級當(dāng)天指示 五、 班組重點改善項目 43 第四章 車間主任、班組長一般每天工作思路 ? 、當(dāng)天計劃的實施 ? 、早會或辦前會的安排 ? 、嚴(yán)格按計劃要求實施 ? 、按三現(xiàn)、 5W2H、 4M1E1C、 6S、 PDCA、SDCA要求、公司有關(guān)現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)要求實施 ? 、 工作日志的有效運(yùn)用 44 四、車間主任、班組長一般每天工作思路 ? 分組訓(xùn)練 如何組織一個成功的早會 (現(xiàn)場選一個組進(jìn)行摸擬早會組織與實施訓(xùn)練，其他小組評議最后由老師總結(jié)。 10個中有一半不合格?，F(xiàn)已完成 1000臺。）。 45 四、車間主任、班組長一般每天工作思路 ? 、 當(dāng)天工作總結(jié)與明天計劃制訂訓(xùn)練 ? 、 生產(chǎn)任務(wù)安排訓(xùn)練 ? 、 每月總結(jié)報告及下月工作計劃編寫訓(xùn)練 ? 、 接受上級任務(wù)、指示訓(xùn)練 46 第五章、現(xiàn)場管理的定義與關(guān)系 一、現(xiàn)場的定義 直接產(chǎn)出、制造的場所 二、現(xiàn)場管理的定義、內(nèi)涵 對現(xiàn)場 4M1E的有效管理，從而達(dá)成 PQCDSM的目標(biāo) 提問：什么是 4M1E、 PQCDSM 三、從產(chǎn)品產(chǎn)生、形成、實現(xiàn)的全過程看現(xiàn)場管理的功能與作用 47 第六章 生產(chǎn)計劃進(jìn)度管理 一、生產(chǎn)計劃定義：根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)能與負(fù)荷評估，對生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行人員、設(shè)備、工裝、物料等的合理安排，從而規(guī)定出具體要生產(chǎn)的產(chǎn)品、零部件種類、規(guī)格、具體生產(chǎn)的機(jī)臺或生產(chǎn)線及完成的起止時間進(jìn)度。（ 5W1H提問） 48 第六章 生產(chǎn)計劃進(jìn)度管理 裝配線、注塑、電機(jī)車間的生產(chǎn)作業(yè)計劃 日期 線別 (機(jī)臺 ) 4 3 2 1 8 7 6 5 12 11 10 9 14 13 15 4 3 2 1 A(0001) B(0002) 12023 44000 C(0003) D(0002) 28000 24000 8000 B(0001) D(0003) B(0003) 32023 12023 24000 C(0003) A(0004) D(0004) 24000 36000 49 第六章 生產(chǎn)計劃進(jìn)度管理 ? 二、生產(chǎn)計劃分類 ? 1 按時間分 ? 2 按級別分 ? 3 按生產(chǎn)方式分 ? 討論 50 第六章 生產(chǎn)計劃進(jìn)度管理 三、生產(chǎn)作業(yè)計劃的制訂依據(jù) 車間生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要依據(jù)是生產(chǎn)部下達(dá)的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)任務(wù)單、產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)。 、 要考慮上道工序車間的完工時間、產(chǎn)品、零部件的加工、裝配難度、是否需要在本車間加工后發(fā)外協(xié)廠家加工又返回本車間加工的零部件、產(chǎn)品、零部件的合格率情況、臨時插單、物料到位等情況。 、 再次核查物料、工裝夾具、人員、設(shè)備情況，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)異常馬上協(xié)調(diào)解決。 、 有些異常在向上反饋經(jīng)同意的情況下需要對原有生產(chǎn)作業(yè)計劃進(jìn)行調(diào)整。 53 生產(chǎn)進(jìn)度看板 車間 班組 訂單號 計劃完成產(chǎn)量 計劃完成時間 實際累計完成 欠數(shù) 機(jī)臺 日期 時間段 計劃產(chǎn)能／小時 實際完成／小時 差距 措施 備注 54 第六章 生產(chǎn)計劃進(jìn)度管理 ? 七、生產(chǎn)調(diào)整與更改及異常的處理 ? 生產(chǎn)計劃變更的原因 ? 、 客戶要求的變化 ? 、物料數(shù)量、交貨期的變化 ? 、 客戶插單 ? 、 物料、在制品品質(zhì)狀況 ? 、 設(shè)備、工裝夾具狀況 ? 針對以上情況的調(diào)整與處理方法 ? 討論 ,提問 55 第六章 生產(chǎn)計劃進(jìn)度管理 ? 八、生產(chǎn)計劃達(dá)成率總結(jié) ? 九、如何主持生產(chǎn)部門會議，協(xié)調(diào)各部門之間的沖突？ ? 生產(chǎn)計劃達(dá)成率定義與計算公式 ? 數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與計算 ? 數(shù)據(jù)的分析與改善措施的制訂 ? 改善措施的實施與跟進(jìn) ? 十、現(xiàn)場訓(xùn)練 ? 車間、班組生產(chǎn)作業(yè)計劃編制訓(xùn)練 ? 客戶突然插單案例來進(jìn)行現(xiàn)場應(yīng)變能力的訓(xùn)練 (現(xiàn)一裝配車間正在按生產(chǎn)計劃要求 4條線都在做 A訂單，此訂單共 8000臺，要求明天下班 17： 00前務(wù)必完成要發(fā)貨，現(xiàn)在是當(dāng)天上午 10點鐘， A單已完成了 800。在 10點鐘時，生產(chǎn)部有一緊急通知， A單減少 1000，增加 B單 1000。當(dāng)天加班絕不允許超過 4個小時。） 56 第七章 現(xiàn)場質(zhì)量管理 ? 一、質(zhì)量定義與內(nèi)涵 三鹿奶粉、利達(dá)玩具召回、降落傘、豐田召回門案例 事件后的中國質(zhì)量反思 ?? 57 第七章 現(xiàn)場質(zhì)量管理 生命的教訓(xùn)： 利達(dá)玩具被召回 制造商自殺事件的背后 2023/8/29/14:25 來源： 財經(jīng) 廣東佛山市利達(dá)玩具有限公司 8月 2日因其替美國商家生產(chǎn)的玩具被發(fā)現(xiàn)油漆鉛含量超標(biāo)，被召回 ，并被中國國家質(zhì)監(jiān)總局暫停出口，該公司香港籍老板張樹鴻 8月 11日被發(fā)現(xiàn)在工廠倉庫上吊身亡 ， “中國制造”又一次遭遇質(zhì)量的信用危機(jī)。經(jīng)過廠商的不斷努力改善，制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了 %，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。廠商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個程度已接近完美了， 100%合格對降落傘制造商來說是似乎是不可能完成的任務(wù)。美國空軍回絕了降落傘制造商降低水準(zhǔn)的要求，因為質(zhì)量沒有折扣。 ? ??.. ? 我們是生產(chǎn)者，我們也是消費(fèi)者 ? 我們每天的忙碌工作是要有意義，要質(zhì)量？ ? 還是庸庸碌碌的只想換一口飯吃？ ? 直通率 =各工序的一次交檢合格率相剩 ? 如 20個 99%乘積大約是 82%,20個 90%乘積是 13% 60 第七章 現(xiàn)場質(zhì)量管理 質(zhì)量的三要素 質(zhì)量管理的好壞，是以如下三點確定的： （ 1）產(chǎn)品質(zhì)量：產(chǎn)品或服務(wù)是否滿足顧客的要求 （ 2）過程質(zhì)量：產(chǎn)品或服務(wù)提供的過程是否經(jīng)濟(jì)地高效進(jìn)行 （ 3）社會質(zhì)量：產(chǎn)品或者服務(wù)的制造以及使用中，是否對于第三者以及社會、環(huán)境不產(chǎn)生惡劣的影響。 ? 要求 (requirement):是指 “ 明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望 ” 。企劃質(zhì)量不符合顧客要求是，顧客是不會去購買一般不會投訴但對銷售額會產(chǎn)生影響。不管企劃質(zhì)量如何優(yōu)秀，如果沒有好的設(shè)計質(zhì)量來保證也不會生產(chǎn)出好的商品。 ? 售后服務(wù)質(zhì)量：是指商品銷售后，在商品使用時的技術(shù)指導(dǎo)、發(fā)生故障時的修理、配件的補(bǔ)給等方面滿足顧客要求的能力。 好好總結(jié)一下對本企業(yè)的反思 ! 64 第七章 現(xiàn)場質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理與全面質(zhì)量經(jīng)營 ? 全面、全過程、全員的質(zhì)量管理 ? 朱蘭質(zhì)量螺旋 ? 全面質(zhì)量管理的八大原則： 領(lǐng)導(dǎo)作用 以顧客為中心 過程方法 管理的系統(tǒng)方法 基于事實的決策方法 互利的供方關(guān)系 全員參與 持續(xù)改進(jìn) 65 第七章 現(xiàn)場質(zhì)量管理 ? 克勞斯比“零缺陷管理”思想 ? 、強(qiáng)調(diào)第一次就把事情做對（零缺陷），而不是忙著改正錯誤，修修補(bǔ)補(bǔ)；要說到做到，不打折扣，而不是差不多就行。它是做人做事的基本道理，是常識，是習(xí)慣 ? 、零缺陷的焦點不是把資源空耗在“數(shù)量思維”（到底幾個缺陷比較好）的爭辯中，而必須鎖定在接受缺陷還是不接受缺陷的“質(zhì)量哲學(xué)”（ 0、 1）上。故此，行動與卓越績效才是目的，而心智改變只是一種策略，建立缺陷預(yù)防系統(tǒng)才是有效的方法。我們單純地用數(shù)量思維來思考和衡量問題，就會很自然地認(rèn)為，出了質(zhì)量問題是正