戰(zhàn)略聯(lián)盟課件-在線瀏覽
2025-03-25 12:38本頁面
【正文】 務(wù)優(yōu)化 戰(zhàn)略效益 共享風(fēng)險 /預(yù)測下注 /管理不確定因素 形成市場 通過“鎖定”最佳資本對競爭對手設(shè)防 擴大關(guān)系網(wǎng) /創(chuàng)造未來增長選擇 學(xué)習(xí)技巧 集中力量進行核心業(yè)務(wù)的管理 鞏固資產(chǎn)，減少人浮于事，資產(chǎn)重疊等 鞏固資產(chǎn)，贏得規(guī)模，從而較少邊際運營成本，增加購買折扣，等。 18 潛在聯(lián)盟合作伙伴 緊密型合作伙伴 松散型合作伙伴 非股權(quán)制緊密型合作 是 否 一次性合作 松散型協(xié)議合作 股權(quán)聯(lián)盟 是否 有資本紐帶 是否 稀缺 是否頻繁合作 是 否 戰(zhàn)略聯(lián)盟具體形式的選擇需要經(jīng)過審慎評判 * 不是絕對判斷條件，需根據(jù)具體情況具體判斷聯(lián)盟形式 資料來源：麥肯錫分析 是 否 參考評判條件 * ? 是否擁有（區(qū)域）壟斷地位 ? 是否擁有獨占性技術(shù) ? 是否擁有其他稀缺資源（或客戶） 參考評判條件 ? 是否需要獲得控制權(quán) ? 是否和合作伙伴為直接競爭對手 ? 是否進行長期穩(wěn)定的合作 ? 其他因素（包括對方不原意被收購 /合資，政策限制，文化差異等） 參考評判條件 ? 是否具有較高的合作價值，如企業(yè)資質(zhì)、管理、技術(shù)能力 ? 是否具有較高的合作意愿 ? 是否業(yè)務(wù)發(fā)展重點 1 2 3 4 19 今日議題 ?戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義及其演變 ?進入戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系要思考的兩個核心問題 ?不同類型的 戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵成功要點 ?新奧能源服務(wù)案例舉例 20 有資本紐帶的合作聯(lián)盟的最佳做法 把戰(zhàn)略意向和價值要素作為整個流程中各個環(huán)節(jié)的中心；將其轉(zhuǎn)化為量化目標，并予以管理 確保各個環(huán)節(jié)之間的平穩(wěn)交接和聯(lián)系 對創(chuàng)造價值負責(zé)；為每個環(huán)節(jié)指定一個負責(zé)人，并明確角色與責(zé)任 開發(fā)可重復(fù)使用的工具和標準流程，但需要根據(jù)收購交易的類型（規(guī)模、戰(zhàn)略目標、價值要素）進行調(diào)整 每項收購交易之后（交易完成 6個月后），積極總結(jié)心得 1 2 3 4 5 制定戰(zhàn)略及明確聯(lián)盟 的標準與對象 估值 盡職調(diào)查 ? 將公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰地轉(zhuǎn)化為收購戰(zhàn)略 ? 清晰地制定收購標準 ? 明確定義每筆交易的價值要素或價值來源 ? 尋找、明確收購對象 ? 估值方法與戰(zhàn)略意向相結(jié)合 ? 確保清晰理解交易對未來工作的意義 ? 用評估結(jié)果引導(dǎo)談判，包括定價，并專注于關(guān)鍵價值來源 ? 根據(jù)交易類型和戰(zhàn)略意向，有針對性地制定整合方法 整合 談判 交易執(zhí)行 資料來源：麥肯錫分析 21 有資本紐帶的聯(lián)盟舉例 – 聯(lián)想和 IBM結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 2023年聯(lián)想確定了向國際化個人電腦領(lǐng)先企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標，并且在麥肯錫的幫助下，確定了優(yōu)先合作伙伴 – IBM ? IBM出于向 IT服務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，希望出售 PC – 從上世紀九十年代開始實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為集團客戶提供 IT服務(wù)業(yè)務(wù)成了新利潤增長點 – 并購前個人電腦業(yè)務(wù)利潤對公司每股贏利貢獻率不到 1%，放棄低利潤的硬件業(yè)務(wù)，走出無利可圖的 PC市場，正是其新策略 背景 成效 ? 提高產(chǎn)品競爭力 – 在全球 60多個國家建立分公司，業(yè)務(wù)范圍覆蓋106個國家和地區(qū)，建立起了國際化品牌形象 – 提高了技術(shù)含量，掌握了先進專利和研發(fā)人才 ? 優(yōu)化管理架構(gòu) – 建立了國際性的公司治理架構(gòu)和管理結(jié)構(gòu) ? 提升銷售業(yè)績 – 進入 2023年世界 500強企業(yè)排行榜，成為第一家上榜的中國大陸民營企業(yè) – 并購后公司營業(yè)額的年復(fù)合增長率從 4%增加到 10% ? 談判過程 – 談判進行了 13個月，聯(lián)想聘請了麥肯錫等數(shù)家國際知名機構(gòu)協(xié)助進行業(yè)務(wù)梳理工作，并且實施嚴格的保密制度 – 在財務(wù)顧問的協(xié)助下用了市場上各種估值方法，充分體現(xiàn)了對股東回報的考慮 ? 談判結(jié)果 – 聯(lián)想把手機業(yè)務(wù)剝離出去，留下非常單純的電腦業(yè)務(wù)，同時 IBM分拆出自己的臺式機業(yè)務(wù) – 雙方共同成立一家合資公司，把和電腦相關(guān)的兩塊業(yè)務(wù)注進去，形成長期戰(zhàn)略同盟 ? 并購后管理 – 在大概 5年時間里聯(lián)想將充分利用 IBM的品牌，通過 IBM原有的渠道開展 PC業(yè)務(wù)；5年之后換成聯(lián)想自己的品牌 – 高層管理人員由聯(lián)想和 IBM雙方共同組成，一般員工不進行大范圍的接觸，而是每個組的負責(zé)人先接觸，因而沒有出現(xiàn)大規(guī)模的員工流失 具體合作模式 資料來源：文獻檢索；麥肯錫分析 22 聯(lián)想通過 ―引進來，走出去 ‖培養(yǎng)和吸引了一大批 國際化人才，解決了人才瓶頸 ? 繼任者計劃 –每一位管理者都有識別和培養(yǎng)高潛質(zhì)人員的責(zé)任 ? “ Top100計劃” –在未來三年內(nèi)培養(yǎng)出 100名具備國際化管理能力的中高層管理者 ? “國際輪崗計劃” –聯(lián)想大中華區(qū)已經(jīng)向海外派遣數(shù)十名員工，目的是聯(lián)想雙模式全球復(fù)制，以及學(xué)習(xí)國際先進管理經(jīng)驗 ? 引進國際化管理人才 –有跨國公司工作經(jīng)驗的高級管理人才 –有著國際化教育背景的人才 ? “ 劉軍復(fù)出 ” –聯(lián)想原全球供應(yīng)鏈主管劉軍在結(jié)束了為期一年半的海外學(xué)習(xí)后，被阿梅里奧委以聯(lián)想集團高級副總裁兼消費集團總裁的重任 ? 繼原戴爾高級副總裁阿梅里奧2023年出任聯(lián)想 CEO， 2023年又有五名戴爾高管宣布投奔聯(lián)想，負責(zé)在亞太區(qū)和老東家戴爾展開攻勢 ? 聘請麥肯錫公司的合伙人吳亦兵出任聯(lián)想高級副總裁兼首席戰(zhàn)略官 具體舉措 舉例 資料來源：麥肯錫分析 聯(lián)想收購 IBM案例 – 整合后管理 自身人才的培養(yǎng)和選拔 引進國際化管理人才 23 同時，麥肯錫公司也為聯(lián)想設(shè)計了詳細的 文化整合方案 資料來源：麥肯錫分析 聯(lián)想收購 IBM案例 – 整合后管理 診斷 項目 設(shè)計 V a l u e s t h a t a r e ―l e a s t d e s i r e d ‖B e i n g a g g r e s s i v eA c t i o n o r ie n t a ti o nB e i n g d e m a n d i n gB e i n g r e s u l t s o r ie n t e dA n e m p h a s i s o n q u a l i t yW o rk i n g l o n g h o u rsB e i n g c o m p e t i t iv eA d a p ta b i li t yH a v i n g h i g h e x p e c t a t io n s fo r p e r fo r m a n c eB e i n g in n o v a t i v eB e i n g q u ic k t o t a k e a d v a n t a g e o f o p p o r t u n i t i e sB e i n g e a s y g o i n gS h a r i n g i n fo r m a t i o n fr e e l yE m p h a s i z in g a s i n g l e c u lt u r e t h r o u g h o u t a n o r g a n i z a t i o nL o w l e v e l o f c o n fl ic tD e v e l o p i n g fr i e n d s a t w o r kT a k i n g
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1