【正文】 付出不懈的努力和貢獻。需要特別強調(diào)的是，企業(yè)戰(zhàn)略所確定的目標(biāo)應(yīng)該表明企業(yè)存在的合法性，并與主要利益相關(guān)者的期望保持一致。 換句話說，應(yīng)該體現(xiàn)一種主動精神。沒有一個事先的科學(xué)分析，企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程，尤其是在高層管理水平上可能就是混亂的，特別是對于比較大的企業(yè)來說更是如此。 (4)企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)是幫助企業(yè)建立和維持持久的競爭優(yōu)勢。實際上，由于管理人員很難預(yù)料各種重要影響因素之間相互作用的方式和程度，也很難預(yù)料競爭對手的反應(yīng)以及企業(yè)本身不得不調(diào)整戰(zhàn)略的時機和方法，所以，戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)提供若干個可以實現(xiàn)其目標(biāo)的途徑，以應(yīng)付外部環(huán)境可能出現(xiàn)的意外情況。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不應(yīng)該過分具體和數(shù)量化，有時可能僅僅表現(xiàn)為一種戰(zhàn)略意圖。 三、意義 在經(jīng)濟全球化，技術(shù)日新月異，新的經(jīng)營方式不斷涌現(xiàn)以及信息交流過程發(fā)生根本性變革的背景下，戰(zhàn)略管理越來越顯示出其重要性。簡單地說，一個成功的企業(yè)，常常能在關(guān)鍵時刻抓住機會。如果偶爾抓住一個機會并獲得成功，會存在幸運的可能。這是因為他們有認識機會的能力，并有清楚的目標(biāo)和相應(yīng)的靈活性。資源和技巧方面的最初優(yōu)勢并不是決定性因素，戰(zhàn)略總是起著重要作用。如果說在計劃經(jīng)濟體制下，尤其是在封閉的國內(nèi)或地方市場上，企業(yè)沒有戰(zhàn)略還可能勉強維持生存的話，那么，隨著改革開放而來的國門大開及市場經(jīng)濟體系的不斷完善，世界著名跨國公司的大舉進入，我國經(jīng)濟逐步與世界經(jīng)濟融為一體，在這種環(huán)境下，企業(yè)若沒有戰(zhàn)略，將在激烈的競爭中失去發(fā)展的可能性，甚至難以維持生存。 （ 2）戰(zhàn)略管理使企業(yè)和各部門的戰(zhàn)略性活動優(yōu)先的原則得到實施，戰(zhàn)略的全局性使企業(yè)人員能主動考慮到與其他部門進行決策協(xié)調(diào)，從而有助于培養(yǎng)員工的整體觀念。 （ 4）使企業(yè)不僅能對競爭對手、顧客和技術(shù)等環(huán)境的變化做出反應(yīng)，更能具備影響市場環(huán)境，進而主動影響市場環(huán)境變化的能力。這一點從近幾年的家電大戰(zhàn)中得到了有力的證明。企業(yè)實施戰(zhàn)略管理，可以促使企業(yè)改進決策方法，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，并保持組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配性，增強整個組織的凝聚力利向心力。布拉德斯特里特公司經(jīng)過對美國企業(yè)的長期觀察后，總結(jié)出了六條致使企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中有多條原因均涉及到戰(zhàn)略問題，如“企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不了解自己企業(yè)的目的和競爭優(yōu)勢，不了解企業(yè)的經(jīng)營原則，因而決策變化無常”、“主管人員不了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠見”、“企業(yè)主管思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化的戰(zhàn)略靈活性”、“企業(yè)資源分配不當(dāng)造成財務(wù)危機”。 第二節(jié) 戰(zhàn)略咨詢 一、起源與發(fā)展 作為管理咨詢的重要分支 ——戰(zhàn)略咨詢，是在 20世紀(jì) 40—50年代產(chǎn)生并逐步發(fā)展起來的，起始之初是以戰(zhàn)略的方法為企業(yè)制定簡單的目標(biāo)，到 60—70年代隨著西方戰(zhàn)略管理在企業(yè)中的逐步應(yīng)用，戰(zhàn)略咨詢也隨之被廣泛地接受，同時，戰(zhàn)略咨詢從過去簡單的戰(zhàn)略計劃的制定演變成為一門集有效的信息收集，科學(xué)的工具分析、正確幫助實施于一身的體系性的管理咨詢業(yè)務(wù)，并已經(jīng)成為企業(yè)權(quán)重最大的部分，其范圍也由過去的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢深入到職能戰(zhàn)略咨詢，甚至覆蓋企業(yè)的全部范圍。早在 60年代西方就已經(jīng)有以邁克爾 同時一些優(yōu)秀的戰(zhàn)略技術(shù)工具如：波上頓矩陣、 PEST分析、swot分析 (我們將在第三章為大家介紹 )在企業(yè)中得到廣泛的認同與應(yīng)用。另外從咨詢方法的角度 上看，西方的戰(zhàn)略咨詢在以客戶利益最大化的要求下，向著方法體系化、手段信息化的方向發(fā)展。目前的體制決定了在市場環(huán)境中同時存在兩種類型的企業(yè)，一類是計劃經(jīng)濟時期保留的國有性質(zhì)的企業(yè)組織，另一類是新興的民營企業(yè)。當(dāng)時國有企業(yè)戰(zhàn)略的制定是由上級或上級的上級完成的，而且非常清晰、明確。在這種情況下，企業(yè)只有戰(zhàn)略實施，而這種長期不管戰(zhàn)略的制定，不管戰(zhàn)略的評價，只具有戰(zhàn)略實施功能的組織是不具備真正系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理能力的： 247。反之，情況就會像我們看到的許多國有企業(yè)一樣，巾場經(jīng)濟的到來讓他們“措手不及”。么、我們的優(yōu)劣勢在哪里等問題。毋須考慮企業(yè)的戰(zhàn)略方向．企業(yè)只是一個大車間，也毋須制定戰(zhàn)略。 (3)一些高層管理人員雖有強烈的事業(yè)心和責(zé)任感，但對企業(yè)戰(zhàn)略的認識比較模糊，認為現(xiàn)在外部環(huán)境和政策變化很快，而企業(yè)戰(zhàn)略在多變的環(huán)境中是無效的，即把戰(zhàn)略與計劃等同起來。 我們認為，在為國有企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)時，必須遵循以下原則： (1)幫助國有企業(yè)制定戰(zhàn)略時，決策層對于戰(zhàn)略推行的力度及上級單位對于企業(yè)的影響是我們需要考慮的外部因素之一。在國有企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢中，咨詢顧問面臨的最復(fù)雜的問題是：弄清楚誰是企業(yè)真正的決策層以及決策層對關(guān)鍵政策的態(tài)度。國有企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工對于戰(zhàn)略重要性的認識都遠遠不足，重要的是將戰(zhàn)略的觀念貫徹和滲透到企業(yè)中去，通過不斷的培訓(xùn)、宣傳、座談及活動使企業(yè)從高層到中層都認識到戰(zhàn)略的重要意義。 80年代中期啟動的城市經(jīng)濟體制改革中，民營企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的補充，伴隨著國營企業(yè)的發(fā)展得到長足發(fā)展，同時利用低廉的勞動力成本，靈活的運行機制，高效快速的決策機制，合理的分配制度等優(yōu)勢以及不規(guī)范的管理行為和市場行為，在許多產(chǎn) 業(yè)形成與國營、集體企業(yè)相競爭的態(tài)勢，并且逐漸占據(jù)優(yōu)勢地位。鄧小平“南巡講話”在全國又一次掀起了民營企業(yè)發(fā)展的新高潮。剛開始起步時，民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略直覺 +小團體的戰(zhàn)略實施，企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)為對各種機會敏銳的把握。 （ 2）資源與能力導(dǎo)向。自身的能力和資源成為考慮戰(zhàn)略選擇最重要的影響因素。企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，需要承擔(dān)越來越多的社會責(zé)任利潤已不再是第一追求的目標(biāo)。 三、特點 管理咨詢在縱向上可以劃分為三個層次，即信息咨詢、管理咨詢和戰(zhàn)略咨詢：在每一個層次上又可以從橫向細分為不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 信息咨詢業(yè)的恃點是企業(yè)對信息咨詢業(yè)服務(wù)的需要一般以年為周期，如每年年底請專業(yè)咨詢公司組織市場調(diào)查和分析，了解企業(yè)產(chǎn)品在市場上所占份額、客戶對產(chǎn)品的滿意度、人力資源及薪酬水平等。在管理咨詢層次上的咨詢公司主要按照企業(yè)管理的各個層面劃分為專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這些領(lǐng)域一般包括：投融資咨詢、財務(wù)會計咨詢、市場營銷咨詢、人力資源咨詢、生產(chǎn)管理咨詢、工程技術(shù) 咨詢、業(yè)務(wù)流程重組與管理信息化咨詢等。由于企業(yè)健康發(fā)展一般三年會上一個臺階，企業(yè)一般以三年左右的時間為周期，請專業(yè)咨詢公司對其進行一次管理改造。 戰(zhàn)略咨詢業(yè)是咨詢產(chǎn)業(yè)的最高層次。提供戰(zhàn)略與決策咨詢服務(wù)的難度較大，往往也難以見到明顯的成效，因此，從業(yè)風(fēng)險較大。國外較有實力的戰(zhàn)略咨詢公司有麥肯錫，國內(nèi)最具實力的有北大縱橫。對企業(yè)而言，戰(zhàn)略咨詢是一項需要借助于外腦且對于未來有高回報的投入，客戶需求與希望高，咨詢成果對企業(yè)具有全面而深刻的影響，咨詢成果的運用在某種意義上決定企業(yè)的命運或改變企業(yè)的命運。 (1)風(fēng)險性。從麥肯錫為實達做的咨詢中我們就能夠感受到，戰(zhàn)略咨詢無論對于咨詢公司還是委托企業(yè)都具有極高的風(fēng)險，一旦失敗，對于雙方的影響都是巨大的。盡管戰(zhàn)略的理論源自與西方，并且在西方發(fā)達的國家應(yīng)用廣泛，但在我國企業(yè)的發(fā)展應(yīng)用中也出現(xiàn) 了許多經(jīng)典的戰(zhàn)略案例，例如海爾有名的“三個三分之一戰(zhàn)略”，即三分之一的國內(nèi)牛產(chǎn)國內(nèi)銷售，三分之一的國內(nèi)生產(chǎn)國際銷售，三分之一的國際生產(chǎn)國際銷售。同時代表了國內(nèi)成孰的戰(zhàn)略應(yīng)用的出現(xiàn)。下面我們選取當(dāng)今企業(yè)應(yīng)用最為廣泛的國際化和多元化戰(zhàn)略，并且站在咨詢的角度上為大家做案例講解。人們熟知的一些公司，如埃克森石油公司、國際商用機器公司、大眾汽車公司、豐田汽車公司、松下電器公司、帝國化學(xué)工業(yè)公司、柯達公司等，都從早期的產(chǎn)品出口轉(zhuǎn)向國際范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 隨著近期中國加入 WTO和全球經(jīng)濟一體化的到來，國際化成為我們遇到的一個新興的戰(zhàn)略議題。由于國家與國家之間在地理、文化、經(jīng)濟以及政治的差異，在進行國際化戰(zhàn)略分析的時候，數(shù)據(jù)信息經(jīng)常是非常缺乏的，因此很多關(guān)于戰(zhàn)略的關(guān)鍵判斷都比較粗略，下面我們用一個案例來說明國際化戰(zhàn)略的制定過程。該企業(yè)在90年代期間由于行業(yè)的增長速度較快，及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)秀管理思想，得到了高于行業(yè)平均增長水平的發(fā)展，并開發(fā)出了在國內(nèi)及國際上都具有先進技術(shù)含量的產(chǎn)品。 90年代以后國內(nèi)城鄉(xiāng)兩網(wǎng)的改造，給 A集團帶來了新的發(fā)展機遇，但與此同時國內(nèi)其他的大型企業(yè)以及國際的同類企業(yè)也紛紛進入該領(lǐng)域，競爭對手的加入給 A集團帶來了巨大的威脅，未來國內(nèi)需求的減少也將給 A集團的產(chǎn)能帶來巨在的壓力，因此 A集團想開拓國際市場消化產(chǎn)能。 基本分析 在進行國際化戰(zhàn)略制定之前，首先要對 A集團電能表業(yè)務(wù)內(nèi)外部的國際化條件和因素進行分析，包括產(chǎn)品、競爭者、區(qū)城市場等相關(guān)方面的狀況。DX8 DDS表 58/6率表 國外競爭者 1970 1978 A集團發(fā)展歷程回顧 1991 1993 1995 1996 1998 2023 2023 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)電能表的增長，平均每年達到 % 城鄉(xiāng)兩網(wǎng)改造啟動主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)電能表的增長；每年達到50%以上 圖 11 1999年世界電能表的需求量為 7000萬臺 圖 12 中國歐洲美國美國其它4500 3000 400 300 300 單位 :萬臺 歐美 日等 發(fā)達 國家 東南亞 南美非 洲等欠 發(fā)達國 家 市場 70% 700萬只 市場 30% 市場 55% 1650萬只 市場 35% 10% 開始商業(yè)應(yīng)用 開始應(yīng)用 技術(shù)發(fā)展趨勢 中低檔案 長壽命機械表 電子表 AMR 發(fā)達國家對電能表產(chǎn)品的需求檔次明顯高于發(fā)展中國家 圖 13 1050萬只 300萬只 300萬只 欠發(fā)達國家地區(qū)電能表的需求不斷增長 ,競爭加劇 圖 14 需求 競爭 90年代以來 ,拉美．東南亞等欠發(fā)達地區(qū)，跟隨世界范圍內(nèi)電 力行業(yè)市場化和私有化進程的潮流，電力行業(yè)也在進行革命 性的改革與重構(gòu)，國家壟斷的現(xiàn)狀逐漸打破，電力發(fā)．輸． 配各環(huán)節(jié)逐步實現(xiàn)行業(yè)分離，商業(yè)競爭機制逐步引入，這些 變化與發(fā)展，都刺激電力行業(yè)的持續(xù)增長和電能表需求的增 加。 欠發(fā)達國家地區(qū)的電能表供應(yīng)商，原先壟斷性地集中在國有 或與電力系統(tǒng)關(guān)系密切的本土公司，以及享有很高質(zhì)量聲譽 的歐美公司手中。 圖 15 電力體制 要 求 主要供應(yīng)商 市場增長 產(chǎn)品要求 以市場化和 私有化為內(nèi) 容的電力改 革已使電力 體制發(fā)生巨 大變革 伴隨電力體 制改革，電 能表需求也 將同步擴大 墨西哥正在 討論進行的 電力系統(tǒng)改 造如果能夠 實施，至 2023年，總 投資額將達 到 240億美元 預(yù)計 2023年 后將以 15% 20%的速度 增長 墨西哥的 GrupoIUSA 公司和哥倫 比亞市場上 亞自斯洛文 尼亞的 Iskra 公司，已在 當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng) 營幾十年； 歐美廠商也 是這里傳統(tǒng) 的供應(yīng)商； 亞洲廠商則 為新進入者 長壽命機械 表需求為主， 862型表也在 進口，對電 能表精度要 求并不高。 典型欠發(fā)達國家地區(qū)電能表市場掃描：拉美地區(qū) 圖 16 全世界范圍內(nèi)，電能表生產(chǎn)與設(shè)計領(lǐng)先的仍為西方發(fā)達國家，世界著名電 能表廠商主要有；德國 X公司。法國 S公司。日本 F株事會社有；日本 G株事會社等。 F是法國大跨國公司施倫傅格公司的子公司，雖然成立時間不長， 但在歐洲市場知名度較高，主要在高端產(chǎn)呂上與 X， A進行激烈 競爭 長期競爭后，世界電能表生產(chǎn)集中于幾個著名公司 圖 17 質(zhì)量水平 PT HS等 Iskra GEABB SIEMENS SCHLUMBERCER D 高 中 低 印尼 中國 東歐國家波蘭 . 斯洛文尼亞等 歐美國家 .日本 質(zhì)量水平直接與基礎(chǔ)材料工業(yè)水平和機械加工工藝水平相關(guān) 不同國家公司制造的機械電能表產(chǎn)品質(zhì)量水平差距明顯 010002023300040005000600070008000900010000世界 中國世界中國中國已成為世界電能表的最大生產(chǎn)國 來自 ,1999年全球民用電能表 產(chǎn)量接近 10000萬只 ,中國產(chǎn)量約 6000萬只 圖 18 圖 19 由于報關(guān)原因和邊境貿(mào)易統(tǒng)計的遺漏 ,實際出口額會大于上述海關(guān)數(shù)字 中國電能表出口增長較快 ,快出口平均價格下降 0 200 400 600 800 1000 1200 1998 1999 6 萬美元/年 美元/只 增長率 % 862 .38％ ％ 050100150200250300350南亞 非洲 東南亞 中東 南美 中美洲南亞非洲東南亞中東南美中美洲 020406080100120140160180巴基斯坦 加納 孟加拉 伊拉克 菲律賓 智利 南