【正文】 出現(xiàn)工業(yè)，主要是以吃穿等基本消費品工業(yè)為主，紡織業(yè)是古典的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 ? （ 4）趨向成熟階段 ? 這時的產(chǎn)業(yè)主要以耐用消費品工業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，如汽車、家電等。 ? （ 6）追求生活質(zhì)量階段 ? 經(jīng)濟高度發(fā)達，人們開始追求享受型的生活，第三產(chǎn)業(yè)如服務(wù)、咨詢業(yè)成為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 科特勒“ 4類型劃分法” ? （ 1）維持生存型：這些國家大部分人從事農(nóng)業(yè)，自給自足。 ? （ 2）原料出口型：這些國家擁有一種或幾種豐富的自然資源，國家收入來源這些資源的出口，主要消費品依賴于進口。 ? （ 4）工業(yè)經(jīng)濟型：這些國家經(jīng)濟非常發(fā)達，是制成品和資本品的主要出口國，這些國家消費多樣化、個性化，商品進出口量也很大。網(wǎng)絡(luò)理論認為企業(yè)群體在特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)從事生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等活動構(gòu)成了彼此相互依存性，這種依存關(guān)系決定了“單個廠商的生存依賴于其他企業(yè)所控制的資源，企業(yè)是通過其在網(wǎng)絡(luò)中的地位來得到這些外部資源”。 28 企業(yè)國際化四要素理論 ? 丹麥學(xué)者托賓 比特森于 1998年提出的企業(yè)國際化四要素理論認為 ， 企業(yè)組織成長是一個逐步發(fā)展的過程 ， 決定企業(yè)國際化成長過程主要是由四個因素影響的： ? （ 1） 市場知識：企業(yè)組織成長是其對國際市場知識積累 、 同步發(fā)展的過程； ? （ 2） 資源：企業(yè)組織成長是隨同其掌握資源的擴大 ， 國際化能力增強的過程； 29 ? （ 3） 市場占有率：企業(yè)組織成長是隨著其市場占有率的提高而不斷擴張的過程； ? （ 4） 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：隨著企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭程度加劇 ， 企業(yè)加強對海外市場的爭奪 ， 國際化進程加快 。 30 （三）企業(yè)國際化的戰(zhàn)略模式 ? 國際市場組合戰(zhàn)略模式 ? 贏利 —— 合法性模式 ? 價值鏈模式 ? 橫向、縱向和混合發(fā)展模式 31 ? 國際市場組合戰(zhàn)略模式 競爭優(yōu)勢 高 中 低 高 中 低 國家 吸引力 產(chǎn)品競爭優(yōu)勢 投資 /成長 選擇戰(zhàn)略 控制 /多元 戰(zhàn)略 豐收 /多元組 合 /許可證 32 ? 哈雷爾（ Harrell）提出了國際市場組合戰(zhàn)略模型。通過組合，得到四種戰(zhàn)略：投資 —成長戰(zhàn)略、控制 —多元合資戰(zhàn)略、選擇戰(zhàn)略、豐收 —多元組合 —許可證戰(zhàn)略。橫坐標贏利性是指國際經(jīng)營活動能為公司帶來的收益增加、成本減少或穩(wěn)定性增加；而縱坐標合法性則是指國際性經(jīng)營活動與東道國的法規(guī)、政策、文化、習(xí)慣等環(huán)境要素的適應(yīng)程度。 ? （ 3）地區(qū)中心主義：它按一定的區(qū)域劃分和配置資源，管理既集中有分散。 35 案例：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗? ? 沃爾瑪自 1991年開始從美國向海外拓展以來 ，一直大力推行全球化 。 從 1996年至2023年 ， 該公司銷售增長中有 27%來自海外經(jīng)營 。 沃爾瑪在全球化道路上 ， 充分利用了通過美國國內(nèi)市場獲得的兩大關(guān)鍵資源 。 ? 第二 ， 沃爾瑪還可以利用其完善的國內(nèi)信息庫以及商店管理 、 經(jīng)營技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗 ， 為海外分店提供指導(dǎo)和幫助 。 這固然是因為與歐洲和亞洲相比 ，這些國家與美國相對較為接近 ， 同時也是因為這些國家還是美洲最大的四個經(jīng)濟體 ， 為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景 。這一選擇非常明智，因為中國消費者相對較低的購買力為沃爾瑪這樣的廉價折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。 38 ? 首先，沃爾瑪在 1992和 1993年首次進入亞洲市場，分別與兩家日本零售商 ItoYokado和Yaohan簽訂了低價商品的購銷協(xié)議。接著在 1994年，沃爾瑪通過與總部設(shè)在泰國的 . Pokphand集團組建合資公司，成功進入香港市場，在香港開設(shè)了三家 Value Club會員制折扣商店。由于中國的政策環(huán)境和市場環(huán)境都不適宜大規(guī)模購并或擴張。但這 5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團隊和本土化的運營經(jīng)驗。 40 ? 2023年，其采購規(guī)模已達到 130億美元。直到 2023年，他才放開了異地開店的步伐。因為他的龐大采購實力，足以支持他在任何一個中國城市保持長期不贏利的水平而最終占領(lǐng)市場，最后用購并和改造的手段把自己的直接對手吃掉。1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)了亞洲第一家購物廣場和山姆會員商店，截至 2023年已在中國開設(shè)了 26家分店。 42 ? 在中國 ， 沃爾瑪在華南以深圳為中心 、 西南以昆明為中心 、 華北以北京為中心 、 東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成 。 沃爾瑪已在東北和珠三角布點 ， 并開始設(shè)點華東地區(qū) 。 ? 本土化就是沃爾瑪國際化的保障 。 盡管到目前為止 ， 沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國人 ， 但它希望在今后幾年 ， 創(chuàng)建由本地人員管理的團隊 ， 這些本地管理人員將負責當?shù)氐娜肆Y源 、 財務(wù)及營運 。 本地員工對當?shù)氐奈幕?、 生活習(xí)慣比較了解 。 目前 ， 整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員占中國所有員工的 1%， 并正在向本地化發(fā)展 。本土化采購不僅可以有效地節(jié)約成本 ， 而且還能促進與當?shù)卣?、 商界的關(guān)系 ， 可謂一舉兩得 。 2023年 ， 沃爾瑪在中國直接采購和通過供應(yīng)商間接采購的中國產(chǎn)品總額 ， 超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績 。 45 經(jīng)營方式本土化 ? 沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略已取得階段性成效。近來，沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進入中國開設(shè)的店鋪已經(jīng)有不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜，國外沃爾瑪?shù)隂]有專柜。另外，部分國際品牌商品的價格優(yōu)勢也非常明顯。比如設(shè)專柜，從最初的購物廣場向現(xiàn)在的大賣場、社區(qū)店轉(zhuǎn)變等等。 47 ? 沃爾瑪在中國市場中進行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進行試驗，力求把握中國運輸與購物的發(fā)展趨勢，適應(yīng)中國人的購物習(xí)慣。 在進貨方面 ， 沃爾瑪有三種選擇：一是從國際供應(yīng)商在世界其他地區(qū)進貨 ， 二是從國際供應(yīng)商設(shè)在中國的廠家進貨 ， 三是從中國當?shù)氐膹S家進貨 。 這樣 ， 一方面滿足了當?shù)仡櫩唾徺I美國生產(chǎn)的高檔消費品的愿望 ， 另一方面又緩解了當?shù)卣膭钯徺I本國產(chǎn)品而給商店帶來的壓力 。 2023年，沃爾瑪向中國供應(yīng)商宣布，不收取供應(yīng)商的“進場費”，此舉立即贏得中國供應(yīng)商的喝彩。沃爾瑪?shù)牧闶酃I(yè)化開始展露鋒芒。 ? 沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U張的一部分。這是沃爾瑪?shù)倪^人之處。 ? （ 2）企業(yè)要控制價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并保持在該環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢。 51 ? 橫向、縱向和混合發(fā)展模式 ? 橫向發(fā)展是指國際企業(yè)將其在母國生產(chǎn)和經(jīng)營的同類產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到別國生產(chǎn)。 ? 縱向發(fā)展是指母公司和子公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)不同，但是都處于同一生產(chǎn)鏈上。 企業(yè)采用這種戰(zhàn)略主要是為了實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 。 ? 在當?shù)厥袌鰪娏乙蟾鶕?jù)當?shù)匦枰峁┊a(chǎn)品和服務(wù)并降低成本時 ， 企業(yè)應(yīng)采取多國戰(zhàn)略 。 54 全球戰(zhàn)略 ? 全球戰(zhàn)略是向全世界的市場推廣標準化的產(chǎn)品和服務(wù) ， 并在較有利的國家中集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動 ， 由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益 ，以獲得高額利潤 。 ? 在成本壓力大而當?shù)靥厥庖笮〉那闆r下 ， 企業(yè)采取全球戰(zhàn)略是合理的 。 55 跨國戰(zhàn)略 ? 跨國戰(zhàn)略是在全球激烈競爭情況下 ， 形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益 ， 轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的核心競爭力 。 母公司與子公司 、 子公司與子公司的關(guān)系是雙向的：不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù) 、 子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品和技術(shù) 。 56 二、國際市場進入戰(zhàn)略選擇 ? 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標、資源條件和對國際市場的了解程度，企業(yè)可以選擇不同層次和介入水平的國際市場進入戰(zhàn)略，其中包括 出口、特許經(jīng)營、契約式生產(chǎn)經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購和建立新公司 等。在直接出口模式下，企業(yè)參與在國外市場銷售產(chǎn)品等必要活動，可以決定是否打開其在國外市場的銷售網(wǎng)以及控制市場營銷組合決策；而在間接出口模式下，企業(yè)并不直接參與國外市場上的營銷活動，間接出口主要通過中間商來進行，因而企業(yè)在各方面并沒有更多的選擇。1996年 ， 華為為和記電信提供了以窄帶交換機為核心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品 ， 從中獲得了一些和國際企業(yè)合作的經(jīng)驗 ， 這可以視為一次邁向海外市場的練兵 。 2023年 ， 華為大舉進入亞洲市場 ，先后在印度 、 印尼 、 泰國 、 孟加拉 、 柬埔寨 、 尼泊爾 、 新加坡 、 馬來西亞 、 阿聯(lián)酋等國打開市場 ， 成為亞洲最主要的 GSM/CDMA系統(tǒng)供應(yīng)商 。 ? 2023年華為銷售額 317億人民幣，其中約有 84億（ ）來自海外市場，這個數(shù)字占到了全部銷售額近 1/3，完成了從完全面向國內(nèi)市場到以國際市場為業(yè)務(wù)增長重點的轉(zhuǎn)變。 60 案例評述：“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”模式下的結(jié)果 ? 1978年以后，尤其是 1990年以后，中國經(jīng)濟雖然在基本戰(zhàn)略上也是沿循了工業(yè)化和貿(mào)易促進的戰(zhàn)略，但與日本和韓國相比，我們卻在事實上發(fā)展了“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”為主的增長模式。很快，外商直接投資的大量進入使中國逐步變成了世界的“制造工廠”（ Workshop），也成為以加工貿(mào)易為主的出口基地。 這樣一個以外商直接投資為主的 “ 轉(zhuǎn)口貿(mào)易 ” 模式的結(jié)果是什么呢 ？ ? 我認為其結(jié)果至少可以表現(xiàn)在以下三個方面：第一，以大量吸收和使用廉價勞動力為技術(shù)特征的工業(yè)化過程發(fā)生了，工業(yè)化推動了中國經(jīng)濟的高速增長。 62 ? 一個很有趣的例子是 ， 飛利浦公司在 20世紀 80年代初期選擇向中國市場進軍的商業(yè)戰(zhàn)略的時候 ， 荷蘭的這個著名跨國公司制定的是一個讓任何人都確信不疑的戰(zhàn)略：向超過 10億人的中國推銷產(chǎn)品 。 當前 ， 由于世界著名跨國公司和其它制造業(yè)企業(yè)的進入 ， 中國已經(jīng)成為美國 、 日本和德國之后世界第四大工業(yè)品制造中心 。 2023年，中國的貿(mào)易總額超過了 8000億美元，與中國的GDP相比（即貿(mào)易依存度）已經(jīng)超過了 60%。貿(mào)易依存度的飆升真實反映了按照美元計算的中國出口產(chǎn)品的價格相對走低的趨勢，這意味著中國的貿(mào)易條件在不斷的惡化中。 64 ? 超常規(guī)的貿(mào)易增長盡管有利于中國經(jīng)濟的增長，但在中國現(xiàn)有的匯率機制和資本控制的條件下卻會逐步導(dǎo)致中國經(jīng)濟的外部不平衡，制造大量與美國、歐洲和東亞的貿(mào)易摩擦與糾紛，