【正文】 公司形式的選擇q現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征q公司的基本形式216。股份有限公司216。國有獨(dú)資公司216。股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化252。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)6企業(yè)的目的和意義q 馬克思在《資本論》中關(guān)于的企業(yè)資本運(yùn)動過程范式 G— W—G’ q 現(xiàn)代市場機(jī)制下企業(yè)的資本運(yùn)動過程范式 G— O—G’q系統(tǒng)效率是競爭的本質(zhì)機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)7企業(yè)運(yùn)營的完整框架戰(zhàn)略規(guī)劃 /綜合計(jì)劃 財務(wù)管理 /人力資源管理 /質(zhì)量管理IT系統(tǒng)支撐　客戶供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃編制原料采購采購接收生產(chǎn)作業(yè)庫存調(diào)撥銷售發(fā)運(yùn) 物料內(nèi)部 配送潛在客戶與銷售機(jī)會管理銷售簽定與銜接市場分析與銷售預(yù)測售后服務(wù)品牌規(guī)劃市場調(diào)研構(gòu)思處理 試銷上市推廣評估調(diào)整概念論證試制調(diào)整營銷策劃技術(shù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略與信息管理工程設(shè)備 /基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)鏈營銷 生產(chǎn) 科研機(jī)密目 錄、目的及其意義擇、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)合化制、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)9機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)10價值鏈分析與經(jīng)營重點(diǎn)q價值鏈的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源q q價值鏈分析的主要內(nèi)容q q價值鏈分析的應(yīng)用q經(jīng)營重點(diǎn)q 機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)11經(jīng)營重點(diǎn)和盈利模式q經(jīng)營重點(diǎn)是盈利的核心，是組織企業(yè)活動的基準(zhǔn)點(diǎn)q盈利模式q把經(jīng)營重點(diǎn)擴(kuò)展為體系就是經(jīng)營模式q經(jīng)營模式的關(guān)鍵在于盈利方式和管理效率 即你能為客戶提供什么價值；如何保障價值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)過程的效率。q化工行業(yè)，利潤集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是銷售領(lǐng)域。q破壞性技術(shù)盈利模式對我們的啟示價值鏈定位模型機(jī)密目 錄、目的及其意義擇、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)合化制、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)15企業(yè)是人造的 “ 生命 ” 體，其成長面臨很多挑戰(zhàn)小 大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo) 提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰 退提高效率，小公司思維階段 1創(chuàng)業(yè)階段 2督導(dǎo)階段 3授權(quán)階段 4協(xié)調(diào)規(guī) ?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重階段 5合作機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)16公司的存在要有明確的使命 企業(yè)的使命企業(yè)存在的價值和理由， 使命明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中位置并確立自身存在的價值； 回答的問題是：—— 企業(yè)是什么 核心價值觀企業(yè)對利益相關(guān)者（所有者、管理者、員工、客戶、社會）關(guān)系的基本原則與是非標(biāo)準(zhǔn)， 不以外部的影響而變化，它回答的問題是：—— 企業(yè)的 存在代表什么 企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)未來目標(biāo)是企業(yè)對于 5或 10年的大膽計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，它回答的問題是：—— 企業(yè)渴望取得的目標(biāo)是什么 企業(yè)的愿景企業(yè)渴求的狀態(tài)，面對未來愿望的具體表述，它回答的問題是：—— 企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的使命核心價值觀企業(yè)的愿景企業(yè)的目標(biāo)機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)17公司的使命 示例qHP公司q1992年前 :設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球用戶提高其個人和企業(yè)的效能。q索尼公司q以技術(shù)為本位q體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用和創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂；q提升日本文化與國家地位；q做先驅(qū)：不追隨別人，但是要做不可能的事情；q尊重、鼓勵每個人的能力和創(chuàng)造力。”機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)18愿景的作用252。激勵性 : 良好的愿景描述應(yīng)當(dāng)清晰表達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于未來的觀點(diǎn)并用來激勵員工252。協(xié)同性 : 愿景應(yīng)當(dāng)能使同一企業(yè)的內(nèi)部的各個部分向一致的方向努力企業(yè)現(xiàn)狀未來愿景變革壓力/需求解決方案企業(yè)愿景的作用 愿景的特點(diǎn)變更過程機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)19使命、愿景和目標(biāo)的關(guān)系q使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)運(yùn)作之間是層層緊扣的關(guān)系。產(chǎn)品功能252。服務(wù)要求252。市場規(guī)模和增長率252。市場集中度252。研發(fā)252。制造252?！P(guān)鍵能力 評價說明 機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)21目標(biāo)必須分解到各業(yè)務(wù)單元和部門、車間、班組、崗位。q 組織結(jié)構(gòu)必須隨發(fā)展戰(zhàn)略的要求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整q 四分之三的戰(zhàn)略失敗原因是組織沒有能力實(shí)施。機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)30組織機(jī)構(gòu)的決定因素和設(shè)計(jì)原則 組織結(jié)構(gòu)決定因素 　252。 產(chǎn)業(yè)特征決定組織252。 流程決定組織252。 人員決定組織 組織設(shè)計(jì)原則252。 分工協(xié)作原則252。 有效幅度原則252。 集權(quán)分權(quán)原則252?？毓晒救Y子公司 控股子公司 參股企業(yè) 分公司 關(guān)聯(lián)企業(yè) 控股公司純粹控股公司混合控股公司產(chǎn)業(yè)型控股公司金融型控股公司機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)37集團(tuán)化企業(yè)總部定位的三種基本管理模式核心功能252。 SBU戰(zhàn)略252。 收購、兼并252。 人才培養(yǎng)252。 審計(jì)252。 RD252。 銷售網(wǎng)絡(luò)252。 財務(wù) /資產(chǎn)252。 監(jiān)控 /投資管理252。 公關(guān)252。 法律252。 集團(tuán)營銷252。 財務(wù) /資產(chǎn)252。 監(jiān)控 /投資管理252。 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化252。 企業(yè)的高質(zhì)量財務(wù)導(dǎo)向(財務(wù)管理 )戰(zhàn)略導(dǎo)向(戰(zhàn)略管理 )運(yùn)營導(dǎo)向(運(yùn)營管理 )服務(wù)中央部門類型目標(biāo)252。 協(xié)調(diào)的管理252。 經(jīng)營者隊(duì)伍252。 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化252。知識及知識所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險252。自我引導(dǎo)167。具有成就上的需要機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)47什么是職業(yè)經(jīng)理人q職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質(zhì)量是企業(yè)成功的關(guān)鍵q職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的人？—— 識途老馬？—— 領(lǐng)導(dǎo)班子？—— 知名人士？—— 個人英雄？擔(dān)任管理職務(wù)為職業(yè)的人才q職業(yè)經(jīng)理人以專業(yè)管理能力，協(xié)助企業(yè)擁有者履行經(jīng)營管理職責(zé)的人，使委托股東能夠獲得高度的信賴與應(yīng)有的回報。規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及其管理模式252。提高企業(yè)的管理技術(shù)和手段252。建立并形成有效的權(quán)責(zé)體系機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)52企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的影響252。培養(yǎng)使職業(yè)經(jīng)理人知識與水平有了較大發(fā)展252。職業(yè)經(jīng)理人獲取了一定的知名度與人際關(guān)系252。q董事會q規(guī)范董事會的定位和決策行為 —— 完善董事會的議事規(guī)則q監(jiān)事會q規(guī)范監(jiān)事會的定位和決策行為 —— 完善監(jiān)事會的議事規(guī)則q總經(jīng)理班子q明確總經(jīng)理班子的定位和權(quán)責(zé)q規(guī)范總經(jīng)理班子的決策會議和議事規(guī)則機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)54高層領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)及決策體系設(shè)計(jì)原則q總經(jīng)理班子成員應(yīng)直接負(fù)責(zé) ,而不是 “ 分管 ” 相關(guān)的職能部門或基層企業(yè)q總經(jīng)理班子成員必須對其本人負(fù)責(zé)的職能部門及基層企業(yè)的業(yè)績向總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)q除明確定義的應(yīng)交由總經(jīng)理辦公會或總經(jīng)理裁決的決策外，總經(jīng)理班子成員應(yīng)負(fù)責(zé)做出職責(zé)范圍內(nèi)的決策，不得推諉或越權(quán)決策q除總經(jīng)理班子成員負(fù)責(zé)的個人決策外，重要決策由專門的管理會議（資金管理會議、投資管理會議和人才管理會議）做出。q總經(jīng)理辦公會議一般每月或每兩個星期召開一次。根據(jù)會議議題和副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)建議，主持人可邀請董事會、監(jiān)事會成員，指定有關(guān)部門、有關(guān)企業(yè)負(fù)責(zé)人參加。對公司經(jīng)營活動中的重要議題進(jìn)行研究 252。審批公司重大投資活動；252。考核公司的 50個主要職位現(xiàn)任人員和后備人才252。制定公司和基層企業(yè)的財務(wù)預(yù)算252?？偨?jīng)理班子成員 /總部相關(guān)職能部門部長及相關(guān)基層企業(yè)的負(fù)責(zé)人 252?？偨?jīng)理班子成員，規(guī)劃發(fā)展部部長、審計(jì)監(jiān)察部部長252?？偨?jīng)理班子成員、戰(zhàn)略規(guī)劃部部長，經(jīng)營管理部部長，人力資源部部長，審計(jì)監(jiān)察部部長、財務(wù)部部長、改革改組部部長等機(jī)密目 錄、目的及其意義