【正文】 按 ”是崗位工作規(guī)范的基本內(nèi)容 。 規(guī)范工作強(qiáng)調(diào)對人在工作中的行為實行強(qiáng)化管理 。 這在海爾則是 5W3H1S: Why——目的； What——內(nèi)容； Where——地點； Who——責(zé)任人； When——進(jìn)度； How——方法； How much——數(shù)量； How much cost——成本； Safety——安全 第四章：海爾班組建設(shè)組織創(chuàng)新 三 、 班組長 班組長崗位操作規(guī)范 ： 班組長崗位操作規(guī)范的內(nèi)容： 該崗位所有的操作 ， 即應(yīng)該干什么 ? 每項操作的操作方法和操作程序 。 ? 在海爾具體表現(xiàn)在《二書一表》： 《班組長作業(yè)指導(dǎo)書》、《工序操作指導(dǎo)書》、《日清表》 第四章：海爾班組建設(shè)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新 三、班組長 海爾班組長上崗資格管理規(guī)定： 、班組長應(yīng)掌握本班組所有工序的操作技能和工藝要求，熟知《班組長作業(yè)指導(dǎo)書》和《工序操作指導(dǎo)書》內(nèi)容并按兩書開展工作。 、未取得上崗資格證書的班組長可試用并在一個月內(nèi)參加補考，試用期間享受 80％工資待遇，試用期滿考試不及格者免去班長職務(wù)下崗，優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工。 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新 三、班組長 、班組長上崗后，因班組長作風(fēng)問題導(dǎo)致投訴累計三次或連續(xù)三個月排序為各分廠的后兩名，作下崗處理。 海爾班組長（中層干部）素質(zhì)要求 ? 對顧客：顧客永遠(yuǎn)是對的，內(nèi)部顧客 ? 對企業(yè)：企業(yè)利益第一，敢于為工作得罪人 ? 對領(lǐng)導(dǎo)：同心同德，獨當(dāng)一面 ? 對部下：以身作則，以才副人 ? 對同事：矜而不爭，群而不黨 ? 對其他：在公司外，維護(hù)公司形象 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新 四、班組成員（一線員工） 包括： 班組四大員 ：技術(shù)質(zhì)量員，統(tǒng)計、計量員，安全設(shè)備員，經(jīng)濟(jì)核算員 由骨干員工兼任，從不同的角度去協(xié)助班長開展工作。 員工 職業(yè)生涯規(guī)劃： 班組長與 工人 也有升遷方向， 而且可以相互轉(zhuǎn)化 （張瑞敏、牛根生） 管理職務(wù)升遷 海爾職稱升遷 專業(yè)技術(shù)升遷 試用員工 合格員工 優(yōu)秀員工 工人 管理人員 一星 見習(xí) 二星 三級 員級 助級 班組長 車間主任（科長） M 模式開道，分類管理 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新 第五章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容 ? 第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級達(dá)標(biāo) ? 第二節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容二： OEC管理法 ? 第三節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容三 : 模擬市場機(jī)制 ? 第四節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容四 : 人單合一機(jī)制 第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級達(dá)標(biāo) 一、 2023年前 ? 四個等級 ： 合格班組：最基本，最初級的級別 信的過班組：比合格班組更好一點 免檢班組：不必專檢， 自主管理班組：互檢、專檢都不用 ? 四個 等級的主評比項目和指標(biāo) ： 七大項：產(chǎn)量 、 質(zhì)量 、 物耗 、 設(shè)備 、 工藝 、 勞動紀(jì)律 、 文明生產(chǎn)（ 6S、 安全等 ） （ 詳見附表 4） ， 每個項目都有數(shù)個具體的指標(biāo) ， 如質(zhì)量指標(biāo)中的一次下線合格率： 合格班組： 95％ 信的過班組： 96％ 免檢班組： 98％ 自主管理班組： 99％ 其中安全為否決項，只要安全出了問題，就一律否決，取消任何評比的資格。 一年累計三個月是免檢以上班組，且 12月是免檢班組，可評為全年免檢班組 一年連續(xù)三個月或累計六個月是自主管理班組，且 12月是自主管理班組，可評為全年自主管理班組 ? 班組建設(shè)中福利待遇薪酬： 自主管理班組以班長名字命名，班長為集團(tuán)先進(jìn)，薪水加 150元，成員為事業(yè)部先進(jìn)，薪水加 100元。 ? SBU班組指在自主管理班組的基礎(chǔ)上，班組成員具有創(chuàng)新意識，創(chuàng)新效果明顯并被企業(yè)認(rèn)可的班組，顯然 SBU班組強(qiáng)調(diào)了“創(chuàng)新”， ? 后來又提出 SBU團(tuán)隊、人單合一等等 第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：升級達(dá)標(biāo) 三、案例 ? 冰箱二廠門封條班成為自主管理班組后，都能一人兼任數(shù)職，既是操作工、維修工、工藝員、質(zhì)管員、衛(wèi)生管理員，員工輪崗、相互監(jiān)督，產(chǎn)量大幅度提高，一專多能、有發(fā)展前景的員工脫穎而出。產(chǎn)品合格率達(dá)到 100％ ? 總裝前排班創(chuàng)新的實行“ 25分鐘班長制”，每天上午10分鐘，下午 10分鐘，班后會 5分鐘，輪流當(dāng)班長 ? 還有班組技術(shù)革新、攻關(guān)揭榜、員工小改小革：云燕鏡子、啟明焊槍等 第二節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容二： OEC ? OEC簡介 OEC管理，又稱“日日清”、“日清日高”管理法 O—Overall 全方位 E—Every 每人、每天、每件事 C—Control—clear 控制和清理 即全方位的對每人、每天、每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日清，日清日高”。 ? OEC管理法在班組建設(shè)中的應(yīng)用 一、兩個基本工作方法： 現(xiàn)場日清工作法、區(qū)域管理工作法（ 6S） 二、三個構(gòu)成體系： 目標(biāo)控制體系 日清控制體系、有效激勵機(jī)制 一、 OEC之兩個基本工作方法 現(xiàn)場日清工作法 （從時間上控制）： 現(xiàn)場工作日事日清，日清日高 具體體現(xiàn)在 3E卡 上 3E卡 :指“ 3E日清工作記錄卡”，是工人的日清表 區(qū)域管理工作法 (從空間上來控制 )： 即依據(jù)生產(chǎn)和工藝要求，將區(qū)域進(jìn)行功能劃分，并用專門的區(qū)域線進(jìn)行標(biāo)識，指定專門用途和責(zé)任人，確保廠內(nèi)所有的區(qū)域都有 用途和責(zé)任人，從而從空間上消滅死角。焊接大王等 一、 OEC之兩個基本工作方法 什么是 6S大腳印 ? 6S大腳印是海爾在強(qiáng)化“ 6S”管理中，為深入到每個班組、每個員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法。 班組及其成員的目標(biāo)是跟據(jù)公司的目標(biāo)逐級分解下來的，具體分解體現(xiàn)在“三 E卡”上。 第一階段：按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)開展工作，包含三個步驟： （ 1）召開班前會，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項日清，按“ 5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。由車間主管、職能巡檢員每 2小時公布巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。 （ 4）自清。 （ 5）考核。 二、 OEC之三個構(gòu)成體系 ? 日清控制體系 : （ 6）審核。本人填寫“日清工作記錄”報分廠廠長。同時各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總公司副總經(jīng)理。 第三階段：整改建制。 二、 OEC之三個構(gòu)成體系 ? 日清控制體系 ： 一 、 班前會準(zhǔn)備： 填寫 《 班組建設(shè)記錄冊 》 ； A、 昨日各項指標(biāo)完成情況及差異分析如實錄； B、 當(dāng)日各項工作計劃及保證措施； C、 班組看板內(nèi)容更換及時 ， 記錄認(rèn)真 ， 字跡清晰 ， 不漏項； D、 重點工作布置不漏項； 班前檢查：檢查組員著裝是否整潔 ， 上崗證是否齊全 ， 檢查勞動安全保護(hù)和事故 隱患 ， 檢查設(shè)備狀態(tài)是否達(dá)標(biāo) ， 檢查物料是否配齊；檢查出勤及組員的精神面貌 ， 掌握組員的情緒變化 ， 便于及時溝通解決 。 二 、 班前會內(nèi)容： 班長公布班組昨日的各項工作指標(biāo)完成情況 （ 質(zhì)量 、 產(chǎn)量 、 設(shè)備安全等 ） ； 班長 公布 6S最優(yōu)最劣及考評點； 最優(yōu)或最劣人員站在 6S腳印上自評； 班長 布置當(dāng)日工作； 班組全體人員喊口號 (早訓(xùn)詞：迅速反應(yīng) ， 馬上行動 ） 三 、 班前會結(jié)束： 班組長宣布結(jié)束 ， 保存好班前會記錄 。 職能部門二小時一巡檢 ,及時糾偏 . 通過控制過程來控制結(jié)果 具體涉及到企業(yè)現(xiàn)場生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)和工藝管理、設(shè)備管理、工具管理、物流管理、成本管理、經(jīng)濟(jì)預(yù)算管理、 6S管理、安全管理、勞動紀(jì)律管理 、對于通用性的生產(chǎn)現(xiàn)場管理，在此不再贅述。 二、 OEC之三個構(gòu)成體系 有效激勵機(jī)制： 是 日清控制系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的保證條件。 (薪酬體系 :計點到位 ) 鏈接： 點數(shù)法是目前國際上公司應(yīng)用最普遍的一種工作評價方法。 二、 OEC之三個構(gòu)成體系 有效激勵機(jī)制： ： 具體有三個概念：點、點數(shù)、點值 “點”：指員工在勞動過程中的體力和腦力消耗的基本計量單元。 這個點數(shù) 是從以下十個方面對各崗位進(jìn)行綜合評價來確定的。 在確定了崗位的點數(shù)和點值以后，就可算出崗位計件工資額 : 崗位計件工資 =點數(shù) X點值 X崗位產(chǎn)量 +/各種獎罰。 （ 績效聯(lián)酬） ： 工人 3E卡，日清考評，月度考評，年度考評 二、 OEC之三個構(gòu)成體系 有效激勵機(jī)制： (也適用于全體員工 ) 激勵的原則： 一是公開、公平、公正。 這二點使員工在心理上感到相對公平； 激勵的方法： 一是以市場目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵、效果激勵 二是即時激勵、精細(xì)化激勵 三是三工并存 ,動態(tài)轉(zhuǎn)換； 四是精神激勵 激勵的目標(biāo)， 是向自主創(chuàng)新管理邁進(jìn)。 一、 “市場鏈”的定義 定義： 主要是指把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程，上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制（即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)，下級只服從上級，只對上級負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下流程、工序和崗位之間相互咬合，自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。 ? 每個流程和員工都是直接面對“顧客”的、具有高度經(jīng)營決策權(quán)的完整業(yè)務(wù)流程和獨立的經(jīng)營單位， 每一個業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營單位都有直接服務(wù)的顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一流程和員工具有高度的經(jīng)營自主權(quán)；每一個流程和員工的經(jīng)營效果都可以用貨幣計算 ? 通過建立企業(yè)內(nèi)部模擬市場機(jī)制，將外部市場的壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每個人的壓力，充分調(diào)動員工的積極性，從而不斷經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我。 SST：分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。 全球 供應(yīng) 鏈資 源 全球采 購配送 網(wǎng)絡(luò) 物流本部 JIT定單加速流 HR CR TCM TQM 創(chuàng)造定單 產(chǎn)品本部 產(chǎn)品事業(yè)部 執(zhí)行定單 獲取定單 全球商流 商流海外推 全球 營銷 網(wǎng)絡(luò) 全面 預(yù)算 系統(tǒng) 全球 用戶 資源 OEC 海爾文化 定單信息流 物流 資金流 四、海爾市場鏈流程圖 創(chuàng)新定單實施的開 發(fā)支持流程 （ 3R） RD 保證已有定單實施 的基礎(chǔ)支持流