【正文】 業(yè)主將全部設(shè)計(jì)或施工任務(wù)發(fā)包給一個(gè)設(shè)計(jì)單位或一個(gè)施工單作為總包單位，總包單位可以將其部分任務(wù)再分包給其他承包單位，形成一個(gè)設(shè)計(jì)總包合同或一個(gè)施工總包合同以及若干個(gè)分包合同的結(jié)構(gòu)模式，圖 42。圖 43。四、項(xiàng)目總承包管理模式與監(jiān)理模式業(yè)主項(xiàng)目總承包管理單位設(shè)計(jì)單位A設(shè)計(jì)單位B施工單位1施工單位2材料供應(yīng)單位設(shè)備供應(yīng)單位(二）特點(diǎn) ：（ 1）對(duì)合同管理、組織協(xié)調(diào)比較有利，對(duì)進(jìn)度控制也有利（2）對(duì)分包單位的選擇至關(guān)重要（ 3）管理單位承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大（三） 監(jiān)理 模式委托一家工程監(jiān)理企業(yè)進(jìn)行監(jiān)理，這樣便于監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目總承包管理合同和總承包管理單位進(jìn)行分包等活動(dòng)的監(jiān)理（一）概念：是指業(yè)主與一個(gè)由若干個(gè)設(shè)計(jì)和 /或若干個(gè)施工單位組成的聯(lián)合體進(jìn)行簽約，將工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和 /或施工任務(wù)發(fā)包給這個(gè)聯(lián)合體。業(yè)主宜委托一家監(jiān)理企業(yè)進(jìn)行監(jiān)理，監(jiān)理工作的合同管理比較簡(jiǎn)單，但監(jiān)理工程師在協(xié)助業(yè)主選擇聯(lián)合體時(shí)應(yīng)考慮聯(lián)合體內(nèi)各成員的技術(shù)、管理、經(jīng)驗(yàn)、財(cái)務(wù)及信譽(yù)等，同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)聯(lián)合體內(nèi)部的相互協(xié)調(diào)六、國(guó)際上的工程項(xiàng)目管理模式簡(jiǎn)介? （通用的）項(xiàng)目管理模式（ TraditionalManagementManagementCM)? /建造模式或設(shè)計(jì) 采購(gòu) 施工交鑰匙模式（ DesignBuildingEPC/Turnkey)? （ DesignManagement)? （ ManagementManagement)? （ NovationNC）? （ BuildOperateTransfer),建造，運(yùn)營(yíng)，移交模式。(general)Approach)? 這種方式由業(yè)主委托建筑師和咨詢工程師進(jìn)行前期的各項(xiàng)有關(guān)工作，待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過(guò)招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作，但在國(guó)外大部分項(xiàng)目實(shí)施階段有關(guān)管理工作均授權(quán)建筑師/咨詢工程師進(jìn)行。 業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購(gòu)一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí)施。建筑師 /咨詢工程師和承包商沒(méi)有合同關(guān)系，但承擔(dān)業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作。? 優(yōu)點(diǎn) :通用性強(qiáng) ,長(zhǎng)期而廣泛的在世界各地應(yīng)用 ,管理方法較成熟 ,各方都對(duì)有關(guān)程序熟悉 。各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本 ,有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和減少投資。業(yè)主管理費(fèi)高 ,前期投入大 。我國(guó)已建成的魯布革等工程均采取這種管理模式。DBB模式 Bid－ Build）模式，這是最傳統(tǒng)的一種工程項(xiàng)目管理模式。其最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)－招標(biāo)－建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開(kāi)始。 缺點(diǎn)是工程項(xiàng)目要經(jīng)過(guò)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項(xiàng)目周期長(zhǎng)；業(yè)主管理費(fèi)用較高，前期投入大；變更時(shí)容易引起較多索賠。ManagementCM)? 即建設(shè)－管理（ Construction－ Management）模式，又稱(chēng)階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時(shí)，從開(kāi)始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的 CM單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過(guò)程中來(lái)，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過(guò)程。 CM模式，于20世紀(jì) 60年代發(fā)源于美國(guó)，進(jìn)入 80年代以來(lái)，在國(guó)外廣泛流行，它的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，可以比較早地取得收益。? CM模式可以有多種形式，常用的有兩種。第一種形式為代理型建筑工程管理 在此種方式下， CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，業(yè)主和 CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費(fèi)用是固定酬金加管理費(fèi)。 第二種形式稱(chēng)為風(fēng)險(xiǎn)型建筑工程管理（At_RiskCM）方式。MaximumGMP，則由 CM公司賠償：如低于 GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但 and唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì) ─建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專(zhuān)業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計(jì)和施工等。 ? 形式 2：業(yè)主只與設(shè)計(jì) _管理公司簽訂合同，由設(shè)計(jì)公司分別與各個(gè)單獨(dú)的承包商簽訂分包合同。（ Management施工，設(shè)備采購(gòu)由各施工承包商承擔(dān)。Management)? 項(xiàng)目管理模式 Management()”(ProjectContractor),PMC選用該種模式管理項(xiàng)目時(shí) 業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策 而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來(lái)承擔(dān)。 PMC, PM模式的主要任務(wù)是自始至終對(duì)一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，這可能包括項(xiàng)目任務(wù)書(shū)的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時(shí)使設(shè)計(jì)者、工料預(yù)測(cè)師和承包商的工作正確地分階段進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入指定分包商的合同和任何專(zhuān)業(yè)建造商的單獨(dú)合同，以使業(yè)主委托的活動(dòng)得以順利進(jìn)行。（ NovationNC）? 業(yè)主在項(xiàng)目實(shí)施初期委托某一設(shè)計(jì)咨詢公司進(jìn)行項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)，一部分工作完成（達(dá)到全部設(shè)計(jì)要求的 30%80%)時(shí)，業(yè)主可開(kāi)始招標(biāo)選擇承包商，承擔(dān)全部未完成的設(shè)計(jì)與施工工作，規(guī)定承包商必須與原設(shè)計(jì)咨詢公司簽訂設(shè)計(jì)合同，設(shè)計(jì)咨詢公司成為設(shè)計(jì)分包商。? 缺點(diǎn)：業(yè)主方必須在前期對(duì)項(xiàng)目有一個(gè)周到的考慮，設(shè)計(jì)合同轉(zhuǎn)移后，變更就會(huì)比較困難。（ BuildOperateTransfer),建造，運(yùn)營(yíng)，移交模式。 BOT模式是上世紀(jì) 80年代在國(guó)外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融資、建造的項(xiàng)目管理方式，或者說(shuō)是基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)有項(xiàng)目民營(yíng)化。 BOT方式不增加?xùn)|道主國(guó)家外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問(wèn)題。 國(guó)家私人合營(yíng)公司（ PrivatePartnership， PPP）模式是國(guó)際上新近興起的一種新型的政府與私人合作建設(shè)城市基礎(chǔ)設(shè)施的形式。政府通常與提供貸款的金融機(jī)構(gòu)達(dá)成一個(gè)直接協(xié)議，這個(gè)協(xié)議不是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行擔(dān)保的協(xié)議，而是一個(gè)向借貸機(jī)構(gòu)承諾將按與特殊目的公司簽定的合同支付有關(guān)費(fèi)用的協(xié)定，這個(gè)協(xié)議使特殊目的公司能比較順利地獲得金融機(jī)構(gòu)的貸款。 所示。? 合作各方之間不可避免地會(huì)產(chǎn)生不同層次、類(lèi)型的利益和責(zé)任的分歧。 PPP模式的機(jī)構(gòu)層次就像金字塔一樣，金字塔頂部是項(xiàng)目所在國(guó)的政府，是引入私人部門(mén)參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目的有關(guān)政策的制定者。金字塔中部是項(xiàng)目所在國(guó)政府有關(guān)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)政府政策指導(dǎo)方針進(jìn)行解釋和運(yùn)用，形成具體的項(xiàng)目目標(biāo)。這種模式的一個(gè)最顯著的特點(diǎn)就是項(xiàng)目所在國(guó)政府或者所屬機(jī)構(gòu)與項(xiàng)目的投資者和經(jīng)營(yíng)者之間的相互協(xié)調(diào)及其在項(xiàng)目建設(shè)中發(fā)揮的作用。? （ 2）有利于轉(zhuǎn)換政府職能，減輕財(cái)政負(fù)擔(dān)。（ 3）參與項(xiàng)目融資的私人企業(yè)在項(xiàng)目前期就參與進(jìn)來(lái) ,有利于私人企業(yè)一開(kāi)始就引入先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。雙方可以形成互利的長(zhǎng)期目標(biāo)，可以以最有效的成本為公眾提供高質(zhì)量的服務(wù)。（ 6）政府擁有一定的控制權(quán)。 PPP模式的缺點(diǎn)在于：（ 1）對(duì)于政府來(lái)說(shuō) ,如何確定合作公司給政府增加了難度 ,而且在合作中要負(fù)有一定的責(zé)任 ,增加了政府的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)擔(dān)。（ 3）如何設(shè)定項(xiàng)目的回報(bào)率可能成為一個(gè)頗有爭(zhēng)議的問(wèn)題。? 雖然 PPP模式在國(guó)外已有很多成功的案例，但在我國(guó)基本上是一個(gè)空白。這種基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理的模型不僅越來(lái)越不能滿足日益發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)的需要，而且政府投資在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中存在的浪費(fèi)嚴(yán)重、效率低下、風(fēng)險(xiǎn)巨大等諸多弊病，暴露得也越來(lái)越明顯，成為我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)向縱深發(fā)展的一個(gè)制約因素。在這種背景下，在我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中引進(jìn)和應(yīng)用 PPP模式，積極吸引民間資本參與基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，并將其按市場(chǎng)化模式運(yùn)作，既能有效的減輕政府財(cái)政支出的壓力，以提高基礎(chǔ)設(shè)施投資與運(yùn)營(yíng)的效率，同時(shí)又不會(huì)產(chǎn)生公共產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。模式在我國(guó)有著廣泛的發(fā)展前景。在這個(gè)過(guò)程中，政府應(yīng)對(duì)公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投融資體制進(jìn)行改革，對(duì)管理制度進(jìn)行創(chuàng)新，以便更好地發(fā)揮其監(jiān)督、指導(dǎo)以及合作者的角色。在這個(gè)過(guò)程中，政府應(yīng)在國(guó)家政策上給予鼓勵(lì)，支持 PPP模式在中國(guó)的應(yīng)用。政府在與他們的談判與合作中，所遵循的不僅有國(guó)內(nèi)的法律和法規(guī)，同時(shí)也要遵循國(guó)際慣例。（ 4）國(guó)內(nèi)的一些有實(shí)力的企業(yè)應(yīng)該抓住機(jī)遇，積極與政府合作，參與公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目。? PFI模式 PFI（ Privateance它在 BOT之后又一優(yōu)化和創(chuàng)新了的公共項(xiàng)目融資模式。在 PFI下 ,公共部門(mén)在合同期限內(nèi)因使用承包商提供的設(shè)施而向其付款。它是國(guó)際上用于開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的一種模式，其要領(lǐng)是利用私有資金來(lái)開(kāi)發(fā)、實(shí)施、建設(shè)公共工程項(xiàng)目。七、 ? (三 )制定各專(zhuān)業(yè)監(jiān)理實(shí)施細(xì)則 建設(shè)工程項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)? 一、建立項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的步驟? 二、項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的組織形式? 三、監(jiān)理機(jī)構(gòu)的人員配備及職責(zé)分工一、建立項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的步驟應(yīng)根據(jù)委托監(jiān)理合同中確定的監(jiān)理目標(biāo)，制定總目標(biāo)并明確劃分理機(jī)構(gòu)的分解目標(biāo)。(二 )確定監(jiān)理工作內(nèi)容 (三 )項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) (四 )制定工作流程和信息流程 P86由總監(jiān)理工程師和其他助手組成，主要根據(jù)建設(shè)工程委托監(jiān)理合同的要求和監(jiān)理活動(dòng)內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)化、程序化決策與管理； 由各專(zhuān)業(yè)監(jiān)理工程師組成，具體負(fù)責(zé)監(jiān)理規(guī)劃的落 主要由監(jiān)理員、檢查員等組成，具體負(fù)責(zé)監(jiān)理活動(dòng)的操作實(shí)施。為使監(jiān)理工作科學(xué)、有序進(jìn)行，應(yīng)按監(jiān)理工作的客觀規(guī)律制定工作流程和信息流程，規(guī)范化地開(kāi)展監(jiān)理工作 建立項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的基本程序是 ()。A．任命總監(jiān)理工程師，編制監(jiān)理規(guī)劃，制定工作流程 B．簽訂監(jiān)理合同，任命總監(jiān)理工程師，確定監(jiān)理機(jī)構(gòu)目標(biāo)，制定工作流程 C．確定監(jiān)理機(jī)構(gòu)目標(biāo)，確定監(jiān)理工作內(nèi)容，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，制定工作流程和信息流程 D．選擇組織結(jié)構(gòu)形式，確定管理層次與跨度，劃分監(jiān)理機(jī)構(gòu)部門(mén)，制定考核標(biāo)準(zhǔn) 3．項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)部門(mén)劃分 5．選派監(jiān)理人員 我國(guó) 《 建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范 》 規(guī)定，項(xiàng)目總監(jiān)理工程師應(yīng)由具有 3年以上同類(lèi)工程監(jiān)理工作經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任；總監(jiān)理工程師代表應(yīng)由具有 2年以上同類(lèi)工程監(jiān)理工作經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任；專(zhuān)業(yè)監(jiān)理工程師應(yīng)由具有 1年以上同類(lèi)工程監(jiān)理工作經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任。二、項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的組織形式? 定義： 這種組織形式的特點(diǎn)是項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)中任何一個(gè)下級(jí)只接受惟一上級(jí)的命令。? 總監(jiān)經(jīng)管大樓監(jiān)理組土木大樓監(jiān)理組運(yùn)動(dòng)場(chǎng)監(jiān)理組土建監(jiān)理水電監(jiān)理土建監(jiān)理水電監(jiān)理土建監(jiān)理水電監(jiān)理按子項(xiàng)目分解的直線制監(jiān)理組成形式總監(jiān)決策階段監(jiān)理組設(shè)計(jì)階段監(jiān)理組施工階段監(jiān)理組可研監(jiān)理組財(cái)務(wù)分析監(jiān)理組土建設(shè)計(jì)監(jiān)理組水電設(shè)計(jì)監(jiān)理組土建施工監(jiān)理組水電施工監(jiān)理組按建設(shè)階段分解的直線制監(jiān)理組織形式煌上煌總部項(xiàng)目總監(jiān)結(jié)構(gòu)工程監(jiān)理組水暖電工程監(jiān)理組裝飾工程監(jiān)理組按專(zhuān)業(yè)內(nèi)容分解的直線制監(jiān)理組織形式適用于小型項(xiàng)目直線制監(jiān)理組織形式適用范圍：適用于能劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的資項(xiàng)目的大、中型建設(shè)工程。? 特點(diǎn)：（ 1）加強(qiáng)了項(xiàng)目監(jiān)理目標(biāo)的職能化分工，減輕總監(jiān)理工程師的負(fù)擔(dān)，能夠發(fā) （ 2）命令系統(tǒng)多元化，易造成職責(zé)不清，可能產(chǎn)生矛盾命令 2.?3.適用范圍：適用于大、中型建設(shè)工程。統(tǒng)，另一套是橫向的子項(xiàng)目系統(tǒng)。矩陣制監(jiān)理組織形式總監(jiān)投資控制 質(zhì)量控制 進(jìn)度控制 合同管理行政大樓監(jiān)理處工業(yè)廠房監(jiān)理處員工宿舍群監(jiān)理處優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了個(gè)職能部門(mén)的聯(lián)系、機(jī)動(dòng)性與適應(yīng)性強(qiáng)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一缺點(diǎn)：易扯皮、多矛盾、協(xié)調(diào)工作量大 ?三、監(jiān)理組織的人員配備及職責(zé)分工建設(shè)工程監(jiān)理組織的人員配備? 人員配備應(yīng)考慮的因素人員層次： 高、中、初級(jí)職稱(chēng)比例適當(dāng)工程復(fù)雜程度： 工期、地質(zhì)條件、氣候、結(jié)構(gòu)等目前我國(guó)尚無(wú)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)和定額 。例：估算監(jiān)理人員配備（ P91）例： 估算工程監(jiān)理人員配備工程復(fù)雜程度每年支付 100萬(wàn)美元所需監(jiān)理人員數(shù)監(jiān)理工程師 監(jiān)理員 行政人員 /秘書(shū)一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)均 值 某大廈高 188米 ,地上主樓 41層 ,地下 3層 .建面 米 .工程總造價(jià)約 8000萬(wàn)美元 ,工期為 30個(gè)月 .該工程屬于一般復(fù)雜程度 .解 : 監(jiān)理工程師 :*80/30*12=,按 12人 計(jì) ?？偙O(jiān)理工程師的