【正文】 略 /業(yè)務(wù)模式示意?以成本類(lèi)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理 /考核?通過(guò)總部較為具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)其進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理新華信將 通過(guò)對(duì)用友業(yè)務(wù)模式及管理模式的分析，提供各類(lèi)機(jī)構(gòu)關(guān)鍵定位的參考意見(jiàn)，為進(jìn)一步確定機(jī)構(gòu)的績(jī)效計(jì)劃與管理手段提供依據(jù)成本管理型 綜合性管理型 利潤(rùn)管理型總部與該機(jī)構(gòu)的關(guān)系績(jī)效目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式低 高?以成本與利潤(rùn)進(jìn)行綜合管理和考核?總部有較為概要的業(yè)務(wù)管理部門(mén)?以利潤(rùn)類(lèi)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理與考核?總部一般無(wú)具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)?利潤(rùn) /投資回報(bào) /息前稅后凈利潤(rùn)?通過(guò)業(yè)務(wù) /投資組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化? 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展? 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào)? 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育?各機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)?對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理? 財(cái)務(wù)控制? 法律? 企業(yè)并購(gòu)? 財(cái)務(wù)控制? 戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)模式的控制? 人力資源? 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略? 營(yíng)銷(xiāo) /銷(xiāo)售? 網(wǎng)絡(luò) /技術(shù)? 新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)? 人力資源? 業(yè)務(wù)模式中相對(duì)成熟的具備規(guī)模效益的機(jī)構(gòu)? 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作? 業(yè)務(wù)模式中戰(zhàn)略性投入和潛力培育性的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)? 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展? 業(yè)務(wù)模式中界定的主要管控機(jī)構(gòu)? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性示意利潤(rùn)考核比重組織機(jī)構(gòu)定位結(jié)合前期溝通，新華信認(rèn)為用友營(yíng)銷(xiāo)組織體系的優(yōu)化是本次高層研討的重點(diǎn)。（他 們應(yīng)該 和用友整體的平衡 計(jì)分卡四個(gè)取向上所 標(biāo) 明的關(guān) 鍵結(jié) 果 領(lǐng) 域相 聯(lián) 系 ： 財(cái)務(wù) 、客 戶(hù) 、內(nèi)部流程、及學(xué) 習(xí) 和 發(fā) 展）目的 衡量指 標(biāo) 任 務(wù) 目 標(biāo)財(cái)務(wù)客 戶(hù)內(nèi)部流程學(xué) 習(xí) 及 發(fā) 展同時(shí)需參照標(biāo)桿及案例研究： 2023年， Oracle中國(guó)的改革以橫向的區(qū)域和縱向的行業(yè)為兩個(gè)維度，構(gòu)成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)Oracle中國(guó)華北區(qū) 華東及華西區(qū) 華南及香港區(qū)電信金融服務(wù)制造業(yè)政府示意信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部同一時(shí)期的微軟中國(guó)也同樣進(jìn)行了矩陣式架構(gòu)的變革，新增了七位產(chǎn)品總監(jiān)，同時(shí)，大客戶(hù)服務(wù)部也按行業(yè)進(jìn)行了劃分，形成了產(chǎn)品 — 行業(yè)的矩陣式組織架構(gòu)信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部在同一時(shí)期軟件業(yè)兩大國(guó)際巨頭不約而同的采用了矩陣式的組織架構(gòu)來(lái)進(jìn)行組織變革，其產(chǎn)生背景基本一致，都是源于對(duì)市場(chǎng)發(fā)生變化的認(rèn)識(shí)市場(chǎng)和客戶(hù)產(chǎn)生變化業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生了變化組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生巨變根本原因內(nèi)部因素信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部比如， Oracle之所以采取這樣的組織架構(gòu)變革，其思路是基于兩個(gè)市場(chǎng)認(rèn)知而進(jìn)行的業(yè)務(wù)模式變革? 認(rèn)知 1：客戶(hù)需要在更短的 時(shí)間內(nèi)得到更好的服務(wù)? 認(rèn)知 2：客戶(hù)需要的是解決方案而并非單個(gè)產(chǎn)品組織架構(gòu)劃分的維度面向橫向區(qū)域和縱向的行業(yè)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┙鉀Q方案，同時(shí)要能更快的響應(yīng)客戶(hù)和市場(chǎng)信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部同樣是軟件企業(yè)，同樣是矩陣式架構(gòu)，微軟和 Oracle的不同是源于這兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)模式不同? 微軟有著諸如操作系統(tǒng)、辦公軟件、消費(fèi)類(lèi)等眾多產(chǎn)品，產(chǎn)品品種繁多，跨度較大，但更多面對(duì)終端客戶(hù)，所以更關(guān)注產(chǎn)品? 甲骨文公司面向的是比終端用戶(hù)更專(zhuān)業(yè)的系統(tǒng)級(jí)用戶(hù)，因此更關(guān)注行業(yè)信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部矩陣式組織架構(gòu)有著信息反饋快速，管理機(jī)動(dòng)靈活的優(yōu)點(diǎn)，特別適用于產(chǎn)品、市場(chǎng)多元化的企業(yè)，但也存在著缺點(diǎn)? 矩陣式企業(yè)實(shí)際是放棄了統(tǒng)一指揮原則，在相當(dāng)程度上增加了組織的模糊性。 信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部矩陣式組織架構(gòu)需要嚴(yán)格控制企業(yè)的混亂程度在可接受的范圍內(nèi)，這對(duì)企業(yè)管理提出了更高要求? 企業(yè)需要依靠更多的先期控制，這包括更加清晰的戰(zhàn)略，更加詳細(xì)的財(cái)務(wù)和人力資源規(guī)劃、更加明確的計(jì)劃等? 結(jié)果控制要求更加清晰、詳盡、明確、負(fù)責(zé)；過(guò)程控制的控制點(diǎn)、控制程度、不同部門(mén)和崗位的權(quán)限要進(jìn)行細(xì)分，并且事先溝通確定? 遵循尊重、信任、授權(quán)三原則，給予變革中的指導(dǎo)，同時(shí)，嚴(yán)格和規(guī)范組織績(jī)效評(píng)價(jià)，建立組織績(jī)效管理體系必需事先劃定行為的范圍結(jié)果控制和過(guò)程控制并行和并重消除致命的權(quán)力真空信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部項(xiàng)目第二階段主要工作內(nèi)容內(nèi)容 工作目標(biāo) 時(shí)間 備注內(nèi)外部需求分析 通過(guò)對(duì)市場(chǎng)與組織的綜合分析、訪(fǎng)談（客戶(hù)方項(xiàng)目組訪(fǎng)談、高層訪(fǎng)談、其他關(guān)鍵人員訪(fǎng)談），確認(rèn)調(diào)整優(yōu)化的必要性 10月 8日－ 10日 雙方項(xiàng)目組協(xié)作組織定位 根據(jù)業(yè)務(wù)模式定位，進(jìn)一步明確總部、各業(yè)務(wù)線(xiàn)、大區(qū)、分子公司的定位10月 8日－ 12日 計(jì)劃細(xì)化與落實(shí)標(biāo)桿研究 結(jié)合公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)及前期發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，開(kāi)展與用友相類(lèi)似企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與績(jī)效考核的標(biāo)桿案例研究9月 26日－ 10月 15日 新華信為主優(yōu)化原則、現(xiàn)狀 /差距分析根據(jù)業(yè)務(wù)模式定位，確定用友組織體系優(yōu)化的基本原則框架根據(jù)定位與原則，對(duì)現(xiàn)有的（營(yíng)銷(xiāo)）組織體系進(jìn)行分析10月 1日－ 15日新華信提供初步方案，用友決策改進(jìn)與優(yōu)化思路 結(jié)合業(yè)務(wù)模式定位、組織定位、標(biāo)桿研究、優(yōu)化原則與差距分析，提出并研討優(yōu)化方案 10月 1日－ 15日 新華信提供模版 , 雙方均提供初步方案 , 用友決策組織結(jié)構(gòu)描述 結(jié)合業(yè)務(wù)模式定位、組織定位、標(biāo)桿研究、優(yōu)化原則與差距分析，提出并研討組織關(guān)鍵機(jī)構(gòu)定位、關(guān)鍵職能與流程描述 10月 1日－ 15日 新華信提供模版 , 雙方均提供初步方案 , 用友決策變革管理 結(jié)合用友實(shí)際，初步設(shè)計(jì)實(shí)施變革的關(guān)鍵程序，設(shè)計(jì)操作模版 10月 10日 15日 新華信為主績(jī)效管理模式初定、數(shù)據(jù)收集整理結(jié)合組織變革目標(biāo)初步研討績(jī)效管理模式、年度預(yù)算方法，為高效提取績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)提前收集相關(guān)歷史與預(yù)算數(shù)據(jù) 10月 8日 15日總裁會(huì)溝通；用友項(xiàng)目組完成數(shù)據(jù)收集工作第三階段是對(duì)用友年度績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)的設(shè)定進(jìn)行優(yōu)化，必要時(shí)進(jìn)行調(diào)整項(xiàng)目啟動(dòng)業(yè)務(wù)模式梳理績(jī)效考核績(jī)效考核優(yōu)化優(yōu)化 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化2 31績(jī)效管理模式確定3A各類(lèi)機(jī)構(gòu)績(jī)效計(jì)劃優(yōu)化3B各類(lèi)機(jī)構(gòu)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定3C階段性目標(biāo)：216。 各機(jī)構(gòu)績(jī)效計(jì)劃初稿及其研討216。 各機(jī)構(gòu)績(jī)效計(jì)劃中相關(guān)指標(biāo)的目標(biāo)值初定、研討與最終確認(rèn)第一步需確定績(jī)效管理模型：結(jié)合用友情況，新華信建議采用新型平衡記分卡模型（ EVA綜合記分卡）設(shè)計(jì)公司和各機(jī)構(gòu)績(jī)效計(jì)劃，也即基于戰(zhàn)略 /業(yè)務(wù)模式目標(biāo)與 EVA牽頭的平衡計(jì)分卡模型（ BSC） 財(cái)務(wù)的角度（ EVA）我們給股東帶來(lái)何種回報(bào)？ 客戶(hù)的角度 我們以何種形象展現(xiàn) 給客戶(hù) ？ 內(nèi)部管理的角度 我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？ 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的角度 我們的員工感覺(jué)如何？ 平衡記分卡（ BSC）是新華信績(jī)效管理體系建立的模型和方法論之一? 平衡記分卡 BSC(balance Score Card)是績(jī)效考核體系建立的理論模型和方法論? 平衡記分卡是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個(gè)方面存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關(guān)系得到傳遞和落實(shí)。內(nèi)部 :流程和員工 )?所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡 (成果 :利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率 。定性 :客戶(hù)滿(mǎn)意度、時(shí)效性?短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡 (短期 :利潤(rùn) ,收入；長(zhǎng)期：客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)）平衡記分卡中財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)采用 EVA的方法選取，實(shí)現(xiàn) “基于剩余收益的績(jī)效考核與激勵(lì)計(jì)劃 ”的目的? EVA定義為：公司經(jīng)過(guò)調(diào)整的營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)減去其現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額，就是稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減去債務(wù)和股本成本后的剩余收入。? EVA=NOPATWACCNA ? 企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的傳統(tǒng)評(píng)價(jià)指標(biāo)，通常用權(quán)益報(bào)酬率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷(xiāo)售凈利率、每股收益等指標(biāo)，都沒(méi)有考慮資本成本因素，不能反映資本凈收益的狀況和資本運(yùn)營(yíng)的增值效益，企業(yè)盈利大于零并不意味著企業(yè)資產(chǎn)得到保值增值。通過(guò) BSC方法，將公司戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)重點(diǎn)分解為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (KPI)，進(jìn)而縱向落實(shí)在各機(jī)構(gòu)和關(guān)鍵崗位上，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)壓力的有效傳遞?對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，　并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正?能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)?分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩部分?對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，　而非對(duì)所有操作過(guò)程的反映?ＫＰＩ指標(biāo)是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素?使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值　最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況?使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并　采取行動(dòng)?有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行?為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)交流溝通提供　了一個(gè)客觀基礎(chǔ)平臺(tái)?使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)　績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是： 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能：Key Performance Index 有效傳遞公司的業(yè)績(jī)壓力創(chuàng) 新和成 長(zhǎng)財(cái) 務(wù)市 場(chǎng) 和客 戶(hù)內(nèi)部運(yùn) 營(yíng)倡導(dǎo)業(yè)績(jī)優(yōu)先和市場(chǎng)導(dǎo)向企業(yè)文化員工技能培訓(xùn)打造職業(yè)化隊(duì)伍培育人力資源競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù) /業(yè)務(wù)創(chuàng)新提高性?xún)r(jià)比提高研發(fā)水平提高客戶(hù)滿(mǎn)意度提高市場(chǎng)占有率增加收入降低成本費(fèi)用提高利潤(rùn)率提高 EVA(經(jīng)濟(jì)增加值 )提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 提高產(chǎn)品質(zhì)量而從橫向上講，平衡記分卡是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個(gè)方面存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關(guān)系得到傳遞和落實(shí)暢通運(yùn)營(yíng)流程培育產(chǎn)品資源競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)化組織機(jī)構(gòu) 信息化建設(shè)培育客戶(hù)資源競(jìng)爭(zhēng)力示意第二：確定各機(jī)構(gòu)績(jī)效考核模式，以確定用友戰(zhàn)略導(dǎo)向類(lèi)別 種類(lèi) 員工層級(jí) 考核模式財(cái)務(wù) 內(nèi)部 客戶(hù) 學(xué)習(xí)創(chuàng)新子公司 財(cái)務(wù)型 干部層級(jí)（二級(jí)） 100戰(zhàn)略型 干部層級(jí)（二級(jí)） 80 10 10運(yùn)營(yíng)型 干部層級(jí)（二級(jí)） 70 10 10 10產(chǎn)品公司前端 干部層級(jí)（二級(jí)） 40 30 20 10干部層級(jí)（三級(jí)） 分管部分員工層級(jí)終端 干部層級(jí)（二級(jí)） 60 15 15 10干部層級(jí)（三級(jí)） 分管部分員工層級(jí)業(yè)務(wù)管理部門(mén)職能部門(mén) 干部層級(jí)（二級(jí)） 20 50 15 15干部層級(jí)（三級(jí)） 分管部分員工層級(jí)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén) 干部層級(jí)（二級(jí)） 60 10 20 10干部層級(jí)（三級(jí)） 分管部分員工層級(jí)專(zhuān)業(yè)部門(mén) 干部層級(jí)（二級(jí)） 30 40 20 10干部層級(jí)（三級(jí)） 分管部分員工層級(jí)示意第三：在明晰公司業(yè)務(wù)模式重點(diǎn)的基礎(chǔ)上，制定公司級(jí) BSC? 這些領(lǐng)域是否代表了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素？? 這些領(lǐng)域是否和企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值定位一致？? 衡量哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以支持關(guān)鍵成功要素的實(shí)現(xiàn) 定義關(guān)鍵成功要素 (KSF)１　　　 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (KPI)２基于 BSC的 KPI指標(biāo)體系分解模型結(jié)合第一階段總裁辦公會(huì)初步確定的公司業(yè)務(wù)模式，在調(diào)整每年業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的同時(shí)明確年度業(yè)務(wù)重點(diǎn)明晰并分解公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)控制費(fèi)用流動(dòng)資金管理保持合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)增加收入卓越的EVA塑造公司強(qiáng)勢(shì)品牌塑造產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)品牌完善客戶(hù)服務(wù)體系強(qiáng)勢(shì)的品牌形象．．．提升人力資源管理體系建立和完善內(nèi)部管理體系完善的內(nèi)部管理加強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力．．．加強(qiáng)對(duì)員工專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)建立良好的企業(yè)文化積極進(jìn)取的學(xué)習(xí)型組織財(cái)務(wù)維度 客戶(hù)維度 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度示意根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)，進(jìn)行關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解—— 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度戰(zhàn)略目標(biāo)流程、制度的規(guī)范性、合理性規(guī)范完善業(yè)務(wù)流程建立、完善相關(guān)管理制度、工作規(guī)范建立和完善內(nèi)部交易系統(tǒng)建立和完善采購(gòu)、物流系統(tǒng)建立和完善信息技術(shù)平臺(tái)建立和完善人力資源管理系統(tǒng)提升人力資源管理體系完善薪酬福利激勵(lì)體系完善績(jī)效管理體系建立和完善內(nèi)部管理體系明晰部門(mén)、崗位職責(zé)，及時(shí)更新 內(nèi)部協(xié)作滿(mǎn)意度富有遠(yuǎn)見(jiàn)的制定信息技術(shù)規(guī)劃完善員工招聘工作加強(qiáng)員工培訓(xùn)員工滿(mǎn)意度完善的內(nèi)部管理 勞動(dòng)生產(chǎn)率產(chǎn)能利用率存貨周轉(zhuǎn)率流程、制度的規(guī)范性、合理性(同上 )績(jī)效管理體系實(shí)施公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI（5個(gè)）關(guān)鍵成功因素（ KSF）示意運(yùn)用以上方法，對(duì)其他兩個(gè)維度進(jìn)行分解。（ 34人 4周時(shí)間）績(jī)效管理模型溝通第三階段工作計(jì)劃如下：星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日項(xiàng)目第三周項(xiàng)目第五周第二次總裁辦公會(huì)業(yè)務(wù)模式方案修訂與溝通組織、績(jī)效相關(guān)方案修訂結(jié)果文件整理與修訂項(xiàng)目第四周第三次總裁辦公會(huì)總裁辦公會(huì)相關(guān)資料準(zhǔn)備10月 10日 10月 11日 10月 12日 10月 13日 10月 14日 10月 15日 10月 16