國外運用風險投資機制介紹-在線瀏覽
2025-03-19 14:32本頁面
【正文】 國外集團轉(zhuǎn)型成功案例一： Mannesmann鋼鐵 集團 Manaesmann集團的通訊系統(tǒng)業(yè)務由 1993年占集團總銷售額的 %上升為1999年總銷售額的 %. D2系統(tǒng)成為歐洲通訊系統(tǒng)第二大供應商 百萬馬克 汽車配件 通信 鋼管 1993年 1998年 1999年 至 9月底 28302 24998 29048 工程 2023年 2月 3日， Mannesmann公司與英國沃達豐（ Vodafon eAirTouch）公司正式宣布合并，合并協(xié)議涉及金額近 4000億德國馬克，相當于 2023億美元，成為迄今為止涉及金額最大的公司合并。合并后公司超越諾基亞，成為歐洲第一大企業(yè)，全球第四大上市企業(yè)。 GE 集團 1990年至 1998年收益增長情況 單位：億美元 379 528 118 487 497 1015 主業(yè) 其他業(yè)務 通用電氣集團是世界上運用風險投資機制進行投資管理最為成功的公司之一。 從 1990年到 1998年，在保持了其主業(yè)從 379億美元增長到 528億美元的同時，其采用金融控股模式運作的其他業(yè)務也從 118億增長為 487億美元，成功地實現(xiàn)了分散公司主業(yè)運營風險的目的，并實現(xiàn)了十年持續(xù)增長 的驚人業(yè)績。 風險投資的回報與市場回報之比較 1991 1992 1993 1994 199515 1991 1992 20YEAR 10YEAR 5YEAR 3YEAR 1YEAR風險投資業(yè) 標準普爾 500 19911995年回報 截至 1995年的累積回報 有風險投資投入的公司的市值與傳統(tǒng)巨型公司市值的比較 總市值 百萬美元 3040422795315813951637692317773504439815 39628421826/92 12/92 6/93 12/93 6/94 12/94 6/95 12/95 6/96 12/96通用汽車 279947726734815360109176136682062432239417576/92 12/92 6/93 12/93 6/94 12/94 6/95 12/95 6/96 12/96CISCO 業(yè)務概念與團 隊的初步形成 技術及市 場確認 經(jīng)濟可行性 收入 逐步增長 利潤 逐步增長 成熟運作 風險企業(yè) 開始運作 創(chuàng)意 尋找風險資金 建立新業(yè)務 拓展業(yè)務 第三層面 第二層面 第一層面 ?分析、選擇進入行業(yè)及產(chǎn)品 ?尋找種子期資本來源 ?合適的創(chuàng)業(yè)伙伴 ?股權安排 ?技術不確定性 ?核心人員的穩(wěn)定性 ?現(xiàn)金投入量大 ?市場不確定性 ?新投資來源和股權安排 ?技術／工藝風險 ?核心人員穩(wěn)定性 ?營銷風險 ?競爭者進入速度 ?內(nèi)部管理 ?擴張資本進入 ?退出安排 ?競爭策略 ?上市策略 ?新業(yè)務開發(fā) ?領導層危機 ?退出管理 可能遇到的風險 主要經(jīng)驗 風險投資的關鍵成功因素 (Key Success Factors) 1 高風險、高回報的策略 2 量身訂制的業(yè)務系統(tǒng)用以確定最佳的投資機會并系統(tǒng)的降低其風險 高風險的業(yè)務概念 $ 過濾器 為選中的企業(yè)提供支持 3 能夠有效支持風險投資運作體系的組織結(jié)構 ? 技能 為每一個投資機會帶來專業(yè)行業(yè)知識； ? 文化 冒險的激情，注重財務回報，鼓勵企業(yè)家精神； ? 系統(tǒng) 快速的決策流程，階段性投資策略將風險降低，業(yè)績驅(qū)動激勵機制； ? 結(jié)構 小的、類似于合伙人的、基于團隊的結(jié)構； 301060典型風險投資的投資組合中只有十分之一的公司會極成功，十分之三可以做到收支平衡，另外十分之六遲早會失敗。風險投資公司經(jīng)常積極參與其投資公司的管理，以增加贏利性。在失敗的投資上迅速將損失減少為最低 期權投資 風險投資公司培育出成功的企業(yè) 管理技能 “硅谷最缺乏的不是資金，不是創(chuàng)意－而是好的經(jīng)理。 KPCB 退出階段（系統(tǒng)地降低風險） 對風險資金來說有一套清晰的退出策略是非常重要的，沒有退出機制他們就不能實現(xiàn)投資回報，盡管存在管理層回購和其它出口，傳統(tǒng)上還是以 IPO和出售為主。兩者的良好實施都是困難的，尤其是在需要跨躍組織及文化障礙的時候。組織上和文化上的困難可能會很大。 $ 過濾器 支持所選 的創(chuàng)業(yè)企業(yè) 外部方法－工作的主要挑戰(zhàn) 與內(nèi)部項目相比，外部項目的主要挑戰(zhàn)更多的是組織和文化上的，而不是戰(zhàn)略和運營上的。 創(chuàng)意匯集階段 概念評估與投資階段 創(chuàng)業(yè)企業(yè)培育階段 退出階段 業(yè)務系統(tǒng)
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