制定分銷策略,全面拓展市場(chǎng)-在線瀏覽
2025-03-15 19:20本頁面
【正文】 接渠道，是企業(yè)采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營方式。新技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)促進(jìn)了消費(fèi)品直銷的發(fā)展，如 DELL公司，如圖所示?！ ?，利用有關(guān)信息與客戶聯(lián)系，直接分銷產(chǎn)品。如上海的 “ 85818送貨到您家 ” ，以及 DELL公司均采用免費(fèi)電話訂購，以消除網(wǎng)絡(luò)的不安全感，并進(jìn)一步確認(rèn)交易。任務(wù)１ 認(rèn)知分銷渠道p 二、營銷渠道的基本類型 ?。?2）間接渠道是在生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間有中間商的稱為間接渠道。不同級(jí)數(shù)的渠道圖任務(wù)１ 認(rèn)知分銷渠道p 二、營銷渠道的基本類型 ① 消費(fèi)品銷售渠道模式。任務(wù)１ 認(rèn)知分銷渠道p 二、營銷渠道的基本類型 如果企業(yè)采用間接渠道，按照經(jīng)過的流通環(huán)節(jié)或?qū)哟蔚亩嗌?，就有長渠道和短渠道之分。這種劃分有利于形成長短結(jié)合的多種渠道策略。短渠道的優(yōu)缺點(diǎn)正好相反。?（ 2）娃哈哈集團(tuán)模式：掌控經(jīng)銷商。?（ 4）中國移動(dòng)超級(jí)終端模式：合作網(wǎng)絡(luò)打造超級(jí)終端模式。?（ 1）蘇寧模式：由空調(diào)大經(jīng)銷商轉(zhuǎn)為家電連鎖零售商。?（ 3）鄭百文模式：買斷經(jīng)營某種產(chǎn)品。?超級(jí)零售商改變了營銷渠道和流通的大格局，對(duì)供應(yīng)商構(gòu)成機(jī)遇與挑戰(zhàn)，造成壓力和控 — 零售商 (Retailers)主控營銷渠道任務(wù)１ 認(rèn)知分銷渠道p 【 小案例 】耐克采用什么分銷渠道？ 耐克（ Nike）在六種不同類型的商店中銷售其生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)衣： 1. 體育用品專賣店，如高爾夫職業(yè)選手用品商店?！ ?，集中銷售最新樣式的耐克產(chǎn)品?！ ?，設(shè)在大城市中的耐克城，供應(yīng)耐克的全部產(chǎn)品，重點(diǎn)是銷售最新款式。任務(wù) 2 構(gòu)建分銷渠道系統(tǒng)p 一、影響分銷渠道的因素 在渠道設(shè)計(jì)過程中要考慮：分銷渠道設(shè)計(jì)的原則、分銷渠道目標(biāo)、最大化地發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)成員的作用、分銷渠道的風(fēng)險(xiǎn)以及分銷渠道的制約因素等問題。表 分銷渠道設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮的因素任務(wù) 2 構(gòu)建分銷渠道系統(tǒng)p 一、影響分銷渠道的因素 ① 產(chǎn)品的價(jià)值。③ 產(chǎn)品的體積與重量。⑤ 產(chǎn)品的通用化。任務(wù) 2 構(gòu)建分銷渠道系統(tǒng)p 一、影響分銷渠道的因素 ① 潛在市場(chǎng)的規(guī)模。③ 消費(fèi)者的購買習(xí)慣。② 管理水平。任務(wù) 2 構(gòu)建分銷渠道系統(tǒng)p 一、影響分銷渠道的因素 ① 中間商的經(jīng)銷積極性。③ 中間商的開拓能力。① 總體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。任務(wù) 2 構(gòu)建分銷渠道系統(tǒng)p 【 小案例 】 索尼移動(dòng)的電子商務(wù)渠道選擇 在索尼移動(dòng)中國區(qū)結(jié)束奎邁格時(shí)代后，新上任的大中國區(qū)總裁黃國強(qiáng)如何能帶給索尼新的未來呢？在他來看，在華擴(kuò)大零售銷售渠道，推進(jìn)與國內(nèi)三大運(yùn)營商的合作，進(jìn)行 “ 一個(gè)索尼 ” 的整合是三大重點(diǎn)。 “ 索尼在全球很多的市場(chǎng)表現(xiàn)越來越好，甚至坦白講比中國市場(chǎng)好，我有很大的壓力。黃國強(qiáng)表示，除了一些手機(jī)連鎖和家電連鎖，索尼移動(dòng)希望借一點(diǎn)索尼的力，比如索尼中國此前已經(jīng)拓展出來的零售渠道，進(jìn)行產(chǎn)品的聯(lián)合展示和售賣?！ ?對(duì)于運(yùn)營商渠道， 2023年 6月，索尼已經(jīng)推出支持中國移動(dòng) TDLTE手機(jī) Xperia SP M35t，中國聯(lián)通 (微博 )定制機(jī) Xperia ZUCS39。 “從蘋果到 Google，以及最近行業(yè)的變化，證明需要一種整體的整合 ” 如果整合的好， “One Sony” 戰(zhàn)略將成為索尼保持與其他手機(jī)廠商差異化競爭的獨(dú)門利器。② 中間商的產(chǎn)品政策。④ 中間商的產(chǎn)品知識(shí)。⑥ 中間商的財(cái)務(wù)狀況與管理水平。⑧ 中間商的綜合服務(wù)能力。一個(gè)向客戶公開其代表身份的代理商，在向客戶銷售產(chǎn)品時(shí)，只充當(dāng)其委托人的發(fā)言人或分銷渠道，其行為不得超出實(shí)際或書面的授權(quán)范圍。 2023年十家原本為阿迪達(dá)斯提供服務(wù)的代工廠稱接到了其將終止代工合同的通知，主要原因是阿迪達(dá)斯正在優(yōu)化全球采購架構(gòu)。在終止與代工廠合作之前，合同被指 “ 霸王條款 ” ，阿迪達(dá)斯需要解決的就是和他們之間的糾紛。不過，隨著中國原材料的上漲，用人成本的上漲，體育企業(yè)向欠發(fā)達(dá)地區(qū)轉(zhuǎn)移生產(chǎn)線，將會(huì)逐漸加劇。渠道成員之間是一種松散的合作關(guān)系，各自追求自己的利潤最大化，最終使整個(gè)渠道效率低下。它會(huì)為渠道成員提供如下幾方面的好處：渠道成員有較強(qiáng)的獨(dú)立性，無太多義務(wù)需要承擔(dān)；進(jìn)退靈活，進(jìn)入或退出完全由各個(gè)成員自主決策，根據(jù)局勢(shì)需要可以自由結(jié)盟；由于缺少強(qiáng)有力的 “ 外援 ” ，促使企業(yè)不斷創(chuàng)新，增強(qiáng)自身實(shí)力；中小企業(yè)由于知名度、財(cái)力和銷售力的缺乏，在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)可以借助這種關(guān)系迅速成長。如某零售店可以通過
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