【正文】 到的所有財務(wù)指標(biāo) 年度經(jīng)營計劃中體現(xiàn)主要經(jīng)營活動的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的指標(biāo) 決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心要素（ 3－ 5年） 以并購為主要手段體現(xiàn)附加價值的企業(yè)融合指標(biāo) 銷售凈收入 凈利潤 凈現(xiàn)金流量 應(yīng)收帳款 信用額度 產(chǎn)品 /銷售量 產(chǎn)品 /銷售同期比 產(chǎn)品 /市場占有率 資產(chǎn)回報率 稅后利益 價格成本 質(zhì)量指數(shù) 銷售額 銷售利潤 市場占有率 了解每一種指標(biāo)的實現(xiàn)程度、偏差點、偏差程度、偏差原因及制定相應(yīng)對策 48 二、投資管理部 職能、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、操作及管理流程 49 長城電工投資管理部的總體職能和人員配備 ? 總體職能：形成和實施公司投資新建、收購兼并和整合的投資管理主體 ? 股份公司、全資子公司非收購性項目的投資決策與實施 ? 對公司存量資產(chǎn)優(yōu)化配置 ? 收購兼并 ? 對并購對象的篩選和評估 ? 并購后整合方案的制定與實施 ? 控股子公司的退出實施 ? 人員配備 部門經(jīng)理 1人 投資業(yè)務(wù) 2人 整合工作 1人 50 投資管理部工作匯報體系 投資部 各子公司 綜合 報告 財務(wù)部 綜合 報告 專家委員會 董事會 上報 財務(wù)指導(dǎo) 規(guī)劃發(fā)展部 戰(zhàn)略指導(dǎo) 總經(jīng)理 上報 ?重點界定各層權(quán)限：投資管理部經(jīng)理、總經(jīng)理、董事會的權(quán)限 51 投資項目的選擇策略 ? 投資項目的選擇策略應(yīng)包括確定投資行動計劃和項目的財務(wù)分析 ? 與規(guī)劃發(fā)展部和財務(wù)部共同組成項目組，運(yùn)用可行性分析和比較法分析等手段，對不同性質(zhì)的投資項目進(jìn)行詳細(xì)的方案設(shè)計與分析，以提高選擇投資項目的正確性，并盡量保證投資收益的最大化 渠道模式：投資新建；購并手段；戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；合資、合作經(jīng)營 行動方案 明確目標(biāo)細(xì)分市場 切入?yún)^(qū)域 銷售渠道（網(wǎng)點設(shè)置、代理商、經(jīng)銷商、銷售公司） 營銷計劃（產(chǎn)品、定價、促銷、通路） 時間、步驟 進(jìn)行項目的現(xiàn)金流量分析 行動計劃 3－ 5年的財務(wù)模型 52 投資管理部的詳細(xì)職能（一）： 重大非收購項目的投資 ? 長城電工對內(nèi)、對外投資 ? 公司董事會、經(jīng)理層、規(guī)劃發(fā)展部、全資子公司提出投資建議 ? 投資管理部根據(jù)投資建議進(jìn)行項目篩選，確定出投資意向，提交總經(jīng)理 ? 經(jīng)專家委員會提供評審意見后，在總經(jīng)理權(quán)限以內(nèi)的，經(jīng)經(jīng)理辦公會審議否決或通過；在總經(jīng)理權(quán)限以外的，經(jīng)董事會審議否決或通過 ? 通過的投資項目，由投資管理部牽頭，聯(lián)合規(guī)劃發(fā)展部、財務(wù)部組成項目組（項目組組長由經(jīng)理層擔(dān)任），進(jìn)行項目可行性論證，評估方案的市場可行性、戰(zhàn)略適應(yīng)性、財務(wù)可行性和資源適應(yīng)性，形成可行性報告并提交專家委員會審議 ? 在項目組根據(jù)專家委員會修改意見進(jìn)行方案修改后，提交總經(jīng)理或董事會審議 ? 審議通過的投資項目由項目組負(fù)責(zé)落實實施 53 重大非收購項目的投資決策流程 專家委員會 投資管理部 項目篩選 投資意向 投資 建議 董事會 項目組 項目組 修改建議 總經(jīng)理 權(quán)限以外 經(jīng)理層 董事會 規(guī)劃發(fā)展部 財務(wù)部 投資管理部 規(guī)劃發(fā)展部 組成 子公司 否決 否決 權(quán)限內(nèi) 通過 總經(jīng)理 專家委員會 董事會 總經(jīng)理 權(quán)限以外 權(quán)限內(nèi) 通過 否決 項目實施 項目報告 結(jié)束 結(jié)束 結(jié)束 結(jié)束 否決 評審意見 股東大會 結(jié)束 否決 通過 通過 54 投資管理部的詳細(xì)職能（二）： 并購項目的評估 組織管理 行業(yè)競爭分析 市場分析 特殊資源 財務(wù)分析 ?管理層及核心團(tuán)隊的權(quán)限、組成與運(yùn)作情況 ?經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)的管理幅度、管理層次設(shè)置的合理性、組織形式的適用性、組織形式的穩(wěn)定性 ?行業(yè)收益是否遠(yuǎn)高于社會平均 ?購并是否會受到敵視性報復(fù) ?行業(yè)內(nèi)常用競爭方式，業(yè)內(nèi)競爭是否有序 ?退出障礙大小 ?替代品行業(yè)不能發(fā)展太快或太強(qiáng) ?供應(yīng)商行業(yè)競爭越激烈越好 ?產(chǎn)品市場占有率、產(chǎn)品市場覆蓋率 ?產(chǎn)品質(zhì)量分析 ?產(chǎn)品品牌發(fā)展戰(zhàn)略 ?銷售評價指標(biāo)分析、銷售額增長率 ?資源供應(yīng)成本分析 ?融資優(yōu)勢 ?技術(shù)優(yōu)勢（專利性、壟斷性、高科技含量） ?公共關(guān)系 ?生產(chǎn)能力 ?財務(wù)和資本評估 從公司戰(zhàn)略角度評估：戰(zhàn)略一致性 —— 并購是否符合長城電工發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略相關(guān)性 —— 并購雙方關(guān)鍵資源的相關(guān)性 為成功并購后的整合打下基礎(chǔ) 55 并購流程 并購決策 并購需要的提出 對象篩選評估 決策 實施 并購 并購后整 合方案制 定與實施 規(guī)劃發(fā)展部 投資管理部 子公司 發(fā)現(xiàn)并購機(jī)會，向投資部建議 發(fā)現(xiàn)并購機(jī)會 發(fā)現(xiàn)并購機(jī)會，向投資部建議 建議并參與 制定并購方案并購談判簽約 制定整合方案 參與制定整合方案并實施 專家委員會 評審意見 財務(wù)部 參與評估 評估篩選 參與評估 建議并參與 董事會 審核決策 結(jié)束 否決 通過 56 并購后的整合（階段一） ? 第一階段的工作重點是明確整合組織的職能和分工 整合小組負(fù)責(zé)人 經(jīng)營層 子公司及被并購企業(yè) 有關(guān)行業(yè)專家 構(gòu)成 分組 職能 決策領(lǐng)導(dǎo)小組 運(yùn)作小組 專題任務(wù)組若干 咨詢論證小組 ?負(fù)責(zé)整合過程管理 ?指定專題任務(wù)組的工作 ?重大決策，重要人事任免 ?戰(zhàn)略目標(biāo)修訂 ?批準(zhǔn)、實施有關(guān)計劃行動 ?負(fù)責(zé)整合過程中的計劃、協(xié)調(diào)、控制 ?解決整合過程中的矛盾 ?對決策領(lǐng)導(dǎo)組、專題任務(wù)組的支持 ?整合小組日常后勤營運(yùn) ?進(jìn)行信息數(shù)據(jù)的收集、分析 ?為決策領(lǐng)導(dǎo)組準(zhǔn)備決策材料 ?協(xié)助運(yùn)作小組進(jìn)行部分具體操作 ?為整合過程的具體操作提供咨詢論證 投資管理部 規(guī)劃發(fā)展部 財務(wù)部 57 并購后的整合（階段二） ? 第二階段的工作重點：在保證整合質(zhì)量的基礎(chǔ)上制定整合方案 確定整合原則 確定整合范圍 確定整合目標(biāo) 確定時間進(jìn)度 ?法律合理性 ?政策支持性（國家的產(chǎn)業(yè)政策、地方政府優(yōu)惠政策對其的支持） ?優(yōu)勢互補(bǔ)性 ?平穩(wěn)對接性 ?組織人事調(diào)整 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略整合 ?業(yè)務(wù)流程組合 ?企業(yè)文化整合 ?制訂量化目標(biāo) ?制訂有關(guān)流程 ?詳細(xì)時間進(jìn)度表 58 并購后的整合（階段三） ? 第三階段的工作重點在于整合方案的實施 ? 系統(tǒng)地完成目標(biāo)領(lǐng)域的整合 ? 檢查并購項目產(chǎn)生的效果 ? 將項目執(zhí)行后結(jié)果同目標(biāo)進(jìn)行對比 ? 挖掘協(xié)同效益，重點放在增強(qiáng)核心能力的競爭優(yōu)勢上 ? 通過整合小組成員的協(xié)同努力，使并購?fù)耆隙安豢赡孓D(zhuǎn)” 59 投資管理部的詳細(xì)職能（三）： 存量資產(chǎn)優(yōu)化配置 ? 對長城電工子公司存量資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化配置，以提高資產(chǎn)的利用效率 投資管理部 專家委員會 提出計劃 評審 意見 審議通過 方案實施 通過 董事會 否決 總經(jīng)理權(quán)限外 總經(jīng)理 總經(jīng)理 否決 權(quán)限內(nèi) 全資、控股子公司 信息支持 項目組 財務(wù)部 投資管理部 規(guī)劃發(fā)展部 組成 結(jié)束 結(jié)束 修改意見 結(jié)束 60 投資管理部的詳細(xì)職能（四）： 控股子公司的退出流程 投資管理部 專家委員 會 總經(jīng)理 退出方案 修改建議 未通過 通過 董事會 專家意見 未通過 規(guī)劃發(fā)展部 行業(yè)分析 退出目標(biāo) 董事會 未通過 投資管理部 通過 新方案 項目組 財務(wù)部 投資管理部 規(guī)劃發(fā)展部 組成 方案實施 結(jié)束 61 協(xié)同證券部提高資本運(yùn)作水平 股份公司 全資子公司1 全資子公司5 控股子公司14 控股子公司1 資本運(yùn)作：增發(fā)、國有股減持、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、引入戰(zhàn)略投資者等 資本運(yùn)作：上市、引進(jìn)投資、換股、對外投資、資源優(yōu)化等 資本運(yùn)作：上市、引進(jìn)投資、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等 ? 拓寬資本運(yùn)作思路，分析和掌握國內(nèi)外資本市場特性，提高本公司的資本運(yùn)作水平 ? 資本運(yùn)作不僅僅停留在現(xiàn)有上市公司層面，而應(yīng)將公司所有內(nèi)部資源都視為可運(yùn)用的資源，力爭以較小的資本控制較多的資源，實現(xiàn)低成本，快速擴(kuò)張發(fā)展 ? 加強(qiáng)資本運(yùn)作不僅可以盤活公司存量資產(chǎn)、提高公司盈利能力、解決公司現(xiàn)金流問題，而且可以引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，提高公司管理水平 62 三、財務(wù)部 職能、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、操作及管理流程 63 財務(wù)部的總體職能和人員配置 ? 總體職能：形成和實施公司財務(wù)管理的主體 ? 負(fù)責(zé)組織制定公司年度預(yù)算計劃 ? 負(fù)責(zé)公司現(xiàn)金流量管理 ? 負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)管理 ? 負(fù)責(zé)財務(wù)監(jiān)控、核算與財務(wù)分析 ? 負(fù)責(zé)財務(wù)決算、利潤分配和彌補(bǔ)虧損方案制定 ? 負(fù)責(zé) 對子公司財務(wù)總監(jiān)的業(yè)務(wù)指導(dǎo) ? 人員配置 部門經(jīng)理 1人 財務(wù)預(yù)算 /報表 1人 資產(chǎn)管理 /稅務(wù) 1人 出納 1人 會計核算 1人 64 財務(wù)部工作匯報體系 財務(wù)部 各子公司 綜合 報告 綜合 報告 專家委員會 董事會 上報 總經(jīng)理 上報 ?重點界定各層審批權(quán)限：財務(wù)部經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長的權(quán)限 65 財務(wù)部的核心職能（一）：預(yù)算管理 ? 預(yù)算目標(biāo)確定的依據(jù)：公司下年度的經(jīng)營計劃、預(yù)算單位本年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果 種類 目的 內(nèi)容 現(xiàn)金預(yù)算 成本預(yù)算 ?監(jiān)控預(yù)算單位現(xiàn)金流入和流出 ?防止企業(yè)盲目投資 ?降低負(fù)債，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu) ?優(yōu)先保障重點項目或工作 ?監(jiān)控預(yù)算單位原材料采購 ?控制預(yù)算單位生產(chǎn)總成本和單位成本 ?監(jiān)控預(yù)算單位管理費(fèi)用支出 ?銷售貨款回籠 ?庫存產(chǎn)品量 ?投資項目計劃 ?資金融通計劃 ?材料耗用量預(yù)算 ?材料采購預(yù)算 ?成產(chǎn)成本預(yù)算 ?銷售費(fèi)用預(yù)算 ?管理費(fèi)用預(yù)算 收入預(yù)算 ?預(yù)測預(yù)算單位各種產(chǎn)品銷量 ?預(yù)測預(yù)算單位各種產(chǎn)品銷售價格水平 ?預(yù)測總收入水平 ?銷售收入預(yù)算 利潤結(jié)構(gòu)預(yù)算 66 預(yù)算管理流程 ? 子公司根據(jù)上年財務(wù)狀況和下年經(jīng)營計劃、母公司各部門根據(jù)上年費(fèi)用開支和下年工作計劃制定下年度預(yù)算計劃，提交財務(wù)部審核 ? 財務(wù)部初步審核，并將修改意見反饋到子公司，財務(wù)部在修改、審核后進(jìn)行最終匯總，并將預(yù)算計劃上交總經(jīng)理 ? 總經(jīng)理審核匯總預(yù)算計劃后，作為預(yù)算方案初稿，提交專家委員會評審 ? 專家委員會將評審意見提交董事會 ? 董事會審核預(yù)算計劃，并最終由財務(wù)部制定出預(yù)算方案終稿，提交股東大會 ? 股東大會審議通過預(yù)算方案后，由財務(wù)部負(fù)責(zé)執(zhí)行 財務(wù)部 預(yù)算計劃 修改意見 董事會 專家委員會 通過執(zhí)行 評審 意見 修改意見 匯總 上報 預(yù)算方案終稿 股東大會 修改意見 預(yù)算方案初稿 總經(jīng)理 子公司 母公司部門 上年財務(wù)狀況 下年經(jīng)營計劃 上年費(fèi)用開支 下年工作計劃 67 財務(wù)部的核心職能（二）：現(xiàn)金調(diào)配管理 ? 隨著管理的提升，母公司對子公司的現(xiàn)金流量管理、特別是現(xiàn)金調(diào)配管理成為必然 通過 子公司資金需求報告 財務(wù)部審核 總經(jīng)理 財務(wù)部 組織現(xiàn) 金調(diào)配 否決 預(yù)算內(nèi) 現(xiàn)金流量分析 ,現(xiàn)金調(diào)整建議 不同意調(diào)配 同意調(diào)配 調(diào)配情況反饋 財務(wù)部 子公司財務(wù) 總監(jiān)審核 預(yù)算外 不支出 支 出 無條件 有條件 子公司 財務(wù)部 還款計劃 監(jiān)督子公司還款 無條件 有條件 結(jié)束 68 子公司貸款管理流程 ? 子公司借款自貸自還，長城電工可為子公司 預(yù)算內(nèi)籌資提供擔(dān)保 子公司 子公司 財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)部 子公司 是否需要 公司擔(dān)保 總經(jīng)理 財務(wù)部 預(yù)算內(nèi)貸款 同意 不同意