人力資源參與組織過程中的進化變革-在線瀏覽
2025-03-12 13:32本頁面
【正文】 Bosses Won’ t Lead: a weak, ? 秩序混亂：“老板缺乏領(lǐng)導(dǎo)力”。 第 5階段：“合作成長”與“ X危機” 4. 在華人企業(yè)中，若有幸組織規(guī)模發(fā)展至此階段，在大部分企業(yè)所表現(xiàn)的都是對“老將”的職位酬庸，居上位者尸位素餐或交相輪替霸占好的領(lǐng)導(dǎo)位臵，享受企業(yè)成果。 2. 解決這個危機的方法可能須透過一種“準(zhǔn)許員工定期遠(yuǎn)離例行工作去休息、思考與譯電”的新組織結(jié)構(gòu)和程序。 第 5階段：“合作成長”與“ X危機” ? 合作成長 第五階段的穩(wěn)定成長時期是建立在一個較富彈性與行為性 (非制度上 )的管理風(fēng)格，以取得共同的合作和解決問題為重點來延續(xù)成長。這種“合作”包含以“團隊”和技巧處理個人不同點來促進管理行動的自動自發(fā) . 6. 但對于那些建立 舊 有的正式化程序與控制制度的專家和已習(xí)慣信賴正式化的方式去應(yīng)對的直線經(jīng)理，這個轉(zhuǎn)變是特別的困難。因此，第四階段的劇烈改革時期就來臨了。 3. 直線經(jīng)理與總部幕僚都批評逐漸形成的官僚式紙上作業(yè)制度；程序比解決問題重要，創(chuàng)新與嘗試的精神也不斷地被削弱。 2. 協(xié)調(diào)與控制制度和計劃的不斷增多，終于超過了它們的實際效用?？偛抗芾砣藛T協(xié)調(diào)各產(chǎn)品單位以將組織的有限資源做更有效的分配與利用，并對每一產(chǎn)品單位的績效擬定嚴(yán)密的計劃與考核制度；但產(chǎn)品單位經(jīng)理人員仍然有許多決策權(quán)責(zé)，且因此學(xué)習(xí)更小心地調(diào)整自己的行動以符合總部的考核標(biāo)準(zhǔn)，所以組織能繼續(xù)成長。 5. 換言之，對企業(yè)組織而言，可能就是一種權(quán)力“權(quán)利”的門爭、轉(zhuǎn)移、合并、整合的新的紀(jì)元，其中并夾雜著老板與干部員工之關(guān)系互動的重新調(diào)整，在華人企業(yè)中，不能忍受的“功高震主”或“另立門戶”的狹隘心態(tài)中，若缺乏極高的胸襟和眼光，則企業(yè)自然受到壓抑而無法成長，甚至 因 嚴(yán)重內(nèi)訌而導(dǎo)致企業(yè)挫敗而回歸到原點。 第三階段：“授權(quán)成長”與“控制危機” ? 控制危機 4. 那些能夠繼續(xù)前進的公司通常是使用一種“特殊的協(xié)調(diào)技巧”，使組織的有限資源做更有效的分配以及使被授權(quán)單位考慮組織整體的需要，才解決這個管理危機。 3. 當(dāng)最高管理當(dāng)局企圖重獲控制權(quán)時，第三階段的劇烈改革時期就來臨了。 第三階段：“授權(quán)成長”與“控制危機” ? 控制危機 依靠“授權(quán)”來管理的方法最終為何會造成“缺乏控制的危機”與解決這種危機的方式敘述如下： 1. 當(dāng)公司終于成長到所經(jīng)營的事業(yè)非常多且繁雜，并需極度分權(quán)管理時，總部的高階管理人員會感到他們根本無法控制被授權(quán)單位。 第三階段：“授權(quán)成長”與“控制危機” ? 授權(quán)成長 那些能授予更多自治權(quán)給較低階經(jīng)理人員而度過第二階段危機的公司，通常會變成分權(quán)管理的組織。 4. 但是，要這些過去“因指導(dǎo)式管理風(fēng)格”而成功的高階管理人員放棄責(zé)任是很困難的；而且較低階經(jīng)理人員也不習(xí)慣自己做決策。 2. 較低階的員工被麻煩的程序與集權(quán)的管理階層所束縛；他們在市場設(shè)備方面，已經(jīng)較高階層的人員擁有更多直接的知識；因此他們時常在“依照指定程序”和“根據(jù)本身才干與看法”兩者間煩惱。 第二階段：“指導(dǎo)成長”與“自治危機” ? 指導(dǎo)成長 那些因委任有能力的經(jīng)理人員而度過第一階段危機的公司，通常會在能干與指導(dǎo)式的領(lǐng)袖指揮下，發(fā)揮高度的效率而有一段持續(xù)的成長。但由于組織規(guī)模小，而且產(chǎn)品項目的被取代性容易，核心價值不強， 遂 使創(chuàng)業(yè)者不能輕易放手或相信經(jīng)理的能力或忠誠度。 2. 在前階段的創(chuàng)意成長中，創(chuàng)業(yè)者常以“超人”姿態(tài)處理公司以下一切事務(wù)，不愿讓別人去做。 這些特性在華人典型的企業(yè)主身上顯露無遺，往往企業(yè)主一個人拎著一個皮箱在國外洽接生意，立即電話搖控工廠生產(chǎn)，頗有一夫當(dāng)關(guān)，萬夫莫敵之勇 。 3. 較長的工作時間 ， 但報酬不是很高的薪資或部份股權(quán)給予的允諾 。人力資源參與組織的變革 誰搬走了我的乳酪 ? 變化是會發(fā)生的 ? 要預(yù)測改變的到來 ? 觀察變化迅速地適應(yīng)變化 ? 改變自己 ? 享受自己的改變和經(jīng)過改變?nèi)〉玫某煽? ? 隨時準(zhǔn)備迎接新的改變 ? 實踐出真知 ? 未雨綢繆 ? 順應(yīng)變化的過程 ? 克服恐懼心理 ? 面對困難 企業(yè)成長的挑戰(zhàn) 組織成長過程中的進化與革命 格瑞那成長理論 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 ？危機 籍同心協(xié)力而成長 籍協(xié)調(diào)關(guān)系而成長 在授權(quán)下成長 在指導(dǎo)下成長 籍創(chuàng)造而成長 年輕 組織年齡 成熟 大 小 組織大小 第一階段：“創(chuàng)意成長”與“領(lǐng)導(dǎo)危機” ? 創(chuàng)意成長 公司的創(chuàng)立者在公司剛成立的草創(chuàng)時期 ， 最重要的目標(biāo)： 1. 如何在短期內(nèi)制造出產(chǎn)品和創(chuàng)造市場 ， 所以在技術(shù)或創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向下 ，往往忽 管理的活動 ， 他們的全部精神貫注于制造與銷售新產(chǎn)品 。 2. 員工之間的聯(lián)系溝通頻繁 ， 而且是以非正式的方式為之 。 4. 經(jīng)營活動的管制來自市場的立即回饋 。 第一階段：“創(chuàng)意成長”與“領(lǐng)導(dǎo)危機” ? 領(lǐng)導(dǎo)危機 當(dāng)企業(yè)度過創(chuàng)意成長的階段時，也意謂著企業(yè)組織 趨 于 成長，則比階段所產(chǎn)生的危機將有： 1. 較
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