人力資源參與組織過程中的進(jìn)化變革-免費(fèi)閱讀
【正文】 坐 視 問 題 叢 生 ? 錯(cuò) 誤 6。 The Welfare State: Why work hard? －為什么還要努力工作 ? 形成自滿的文化。 Civil War – the contest of ideologies －意識(shí)形態(tài)的差異 ? 企業(yè)員工往往分化出若干個(gè)陣營，每個(gè)陣營都有自己的主張，推崇自己價(jià)值觀、經(jīng)營理念，或者推舉自己的榜樣。 3. 一個(gè)公司可能有變重組織結(jié)構(gòu) — 即一個(gè)“習(xí)慣性”結(jié)構(gòu)以處理每日例行事務(wù)，另一個(gè)“思考性”結(jié)構(gòu)以激勵(lì)對(duì)遠(yuǎn)景的看法和個(gè)人的充電強(qiáng)化；當(dāng)員工的精力已“耗盡”或“重新補(bǔ)給”時(shí)，可以輪流在這種結(jié)構(gòu)間調(diào)動(dòng)交替。 第四階段：“協(xié)調(diào)成長”與“官僚危機(jī)” 4. 總之，組織已太過龐大與復(fù)雜而無法再以正式的程序和僵硬的制度去管理。這個(gè)技巧包含建立“促成更多協(xié)調(diào)”的正式制度，以及最高階的管理經(jīng)理直接地負(fù)起這些新協(xié)調(diào)制度的擬定、管理與監(jiān)督責(zé)任。 而在此階段中 ， 對(duì)企業(yè)而言 ， 是一個(gè)重要的過程 ， 一則授權(quán)的認(rèn)知與被要求的意識(shí)和觀念已逐漸抬頭；二則權(quán)力的下放 ， 意味著自己 “ 重要性 ” 的降低 ， 相對(duì)地被 “ 取代性 ” 也提高 ， 一種莫名的恐 懼 夾雜在迎接開放和成長之間 ， 而形成企業(yè)成長 窒礙 的暗石 。因此，在組織發(fā)展的第一關(guān)鍵選擇 — 設(shè)臵及委托能被創(chuàng)業(yè)者接受且能將組織團(tuán)結(jié)在一起的強(qiáng)有力經(jīng)理人員來“指導(dǎo)”企業(yè)的經(jīng)營，是一個(gè)件極為重要的事。人力資源參與組織的變革 誰搬走了我的乳酪 ? 變化是會(huì)發(fā)生的 ? 要預(yù)測(cè)改變的到來 ? 觀察變化迅速地適應(yīng)變化 ? 改變自己 ? 享受自己的改變和經(jīng)過改變?nèi)〉玫某煽? ? 隨時(shí)準(zhǔn)備迎接新的改變 ? 實(shí)踐出真知 ? 未雨綢繆 ? 順應(yīng)變化的過程 ? 克服恐懼心理 ? 面對(duì)困難 企業(yè)成長的挑戰(zhàn) 組織成長過程中的進(jìn)化與革命 格瑞那成長理論 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 ？危機(jī) 籍同心協(xié)力而成長 籍協(xié)調(diào)關(guān)系而成長 在授權(quán)下成長 在指導(dǎo)下成長 籍創(chuàng)造而成長 年輕 組織年齡 成熟 大 小 組織大小 第一階段：“創(chuàng)意成長”與“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)” ? 創(chuàng)意成長 公司的創(chuàng)立者在公司剛成立的草創(chuàng)時(shí)期 ， 最重要的目標(biāo)： 1. 如何在短期內(nèi)制造出產(chǎn)品和創(chuàng)造市場(chǎng) ， 所以在技術(shù)或創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向下 ，往往忽 管理的活動(dòng) ， 他們的全部精神貫注于制造與銷售新產(chǎn)品 。但由于組織規(guī)模小，而且產(chǎn)品項(xiàng)目的被取代性容易，核心價(jià)值不強(qiáng)， 遂 使創(chuàng)業(yè)者不能輕易放手或相信經(jīng)理的能力或忠誠度。 第三階段：“授權(quán)成長”與“控制危機(jī)” ? 授權(quán)成長 那些能授予更多自治權(quán)給較低階經(jīng)理人員而度過第二階段危機(jī)的公司，通常會(huì)變成分權(quán)管理的組織。 5. 換言之，對(duì)企業(yè)組織而言，可能就是一種權(quán)力“權(quán)利”的門爭(zhēng)、轉(zhuǎn)移、合并、整合的新的紀(jì)元，其中并夾雜著老板與干部員工之關(guān)系互動(dòng)的重新調(diào)整，在華人企業(yè)中，不能忍受的“功高震主”或“另立門戶”的狹隘心態(tài)中，若缺乏極高的胸襟和眼光，則企業(yè)自然受到壓抑而無法成長，甚至 因 嚴(yán)重內(nèi)訌而導(dǎo)致企業(yè)挫敗而回歸到原點(diǎn)。因此，第四階段的劇烈改革時(shí)期就來臨了。 第 5階段：“合作成長”與“ X危機(jī)” 4. 在華人企業(yè)中，若有幸組織規(guī)模發(fā)展至此階段，在大部分企業(yè)所表現(xiàn)的都是對(duì)“老將”的職位酬庸，居上位者尸位素餐或交相輪替霸占好的領(lǐng)導(dǎo)位臵，享受企業(yè)成果。 Despotism: fear and trembling ：害怕與恐慌 ?一個(gè)獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)或者來自高層的壓力導(dǎo)致員工重視規(guī)范，避免犯錯(cuò)，而不重視企業(yè)的目標(biāo)。他們認(rèn)為少做少犯錯(cuò)，多做多犯錯(cuò)。 欠 缺 近 程 戰(zhàn) 果 ? 錯(cuò) 誤 7。 變 革 遠(yuǎn) 景 未 作 充 分 溝 通 ? 錯(cuò) 誤 5。 員工會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生一種依賴性，導(dǎo)致低效率。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)的時(shí)候，往往缺乏有才干的、靈活的和精力充沛的人才。 2. 解決這個(gè)危機(jī)的方法可能須透過一種“準(zhǔn)許員工定期遠(yuǎn)離例行工作去休息、思考與譯電”的新組織結(jié)構(gòu)和程序。 3. 直線經(jīng)理與總部幕僚都批評(píng)逐漸形成的官僚式紙上作業(yè)制度；程序比解決問題重要，創(chuàng)新與嘗試的精神也不斷地被削弱。 第三階段：“授權(quán)成長”與“控制危機(jī)” ? 控制危機(jī) 4. 那些能夠繼續(xù)前進(jìn)的公司通常是使用一種“特殊的協(xié)調(diào)技巧”，使組織的有限資源做更有效的分配以及使被授權(quán)單位考慮組織整體的需要，才解決這個(gè)管理危機(jī)。 4. 但是，要這些過去“因指導(dǎo)式管理風(fēng)格”而成功的高階管理人員放棄責(zé)任是很困難的；而且較低階經(jīng)理人員也不習(xí)慣自己做決策。 2. 在前階段的創(chuàng)意成長中，創(chuàng)業(yè)者常以“超人”姿態(tài)處理公司以下一切事務(wù)，不愿讓別人去做。 2. 員工之間的聯(lián)系溝通頻繁 ， 而且是以非正式的方式為之 。因此，一般企業(yè)或有設(shè)臵此位臵此位階段的管理人員，但創(chuàng)業(yè)者干預(yù)的程度仍大，而陷于價(jià)值矛盾的管理迷思中。被授權(quán)的分權(quán)單位經(jīng)理人員擁有較大的權(quán)威，因而能夠參透更大的市場(chǎng)、對(duì)顧客的需求反應(yīng)更迅速以及開發(fā)更多更好的新產(chǎn)品，所以能成功地繼續(xù)成長一段時(shí)間。 第四階段：“協(xié)調(diào)成長”與“官僚危機(jī)” ? 協(xié)調(diào)成長 那些能建立和適當(dāng)執(zhí)行“新的協(xié)調(diào)
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1