【正文】 自 視 太 高 ? 錯 誤 2。軟弱、分裂或注意力分散的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)難以給下級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)指引方向、目標(biāo)和提供激勵。 第四階段：“協(xié)調(diào)成長”與“官僚危機(jī)” ? 官僚危機(jī) 依靠幕僚的“協(xié)調(diào)”之管理方法會演變成“官僚作風(fēng)的危機(jī)”，其原因敘述如下： 1. “直線的產(chǎn)品單位人員“和”總部幕僚人員“之間的彼此不信任感會逐漸地形成。 第二階段：“指導(dǎo)成長”與“自治危機(jī)” ? 自治危機(jī) 依靠“指導(dǎo)”來管理的風(fēng)格為何會產(chǎn)生“缺乏自治的危機(jī)”與解決這種危機(jī)的方法敘述如下： 1. 當(dāng)公司終于成長到太大和過分復(fù)雜與分散時，統(tǒng)一指揮的管理方式就無法控制多種不同的活動。 這些特性在華人典型的企業(yè)主身上顯露無遺，往往企業(yè)主一個人拎著一個皮箱在國外洽接生意，立即電話搖控工廠生產(chǎn)，頗有一夫當(dāng)關(guān)，萬夫莫敵之勇 。 3. 當(dāng)最高管理當(dāng)局企圖重獲控制權(quán)時，第三階段的劇烈改革時期就來臨了。 第 5階段：“合作成長”與“ X危機(jī)” ? 合作成長 第五階段的穩(wěn)定成長時期是建立在一個較富彈性與行為性 (非制度上 )的管理風(fēng)格，以取得共同的合作和解決問題為重點(diǎn)來延續(xù)成長。比如，部門劃分沒有反映工作流程和企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作；部門之間或員工之間存在責(zé)任沖突和相互競爭的目標(biāo)。 扎 根 不 實(shí) 促成變革成功的關(guān)鍵因素和步驟 促成變革成功的關(guān)鍵因素 評估和完成變革的問題 (誰負(fù)責(zé) ?) 我們有一位領(lǐng)導(dǎo) …… 誰倡導(dǎo)并擁護(hù)變革 誰承擔(dān)促成變革的公眾責(zé)任 誰將積累資源以促成變革 誰將投入個人時間和精力去貫徹它 (為什么要做 ?) 雇員 …… 了解變革的原因嗎 理解變革的重要性嗎 了解變革在短期和長期內(nèi)將如何有助于他們 及其事業(yè)的成功嗎 (當(dāng)我們完成變革后將是什么樣子 ?) 雇員 …… 能了解在行為方面的變革結(jié)果 (也就是說變革最終會改變他們哪些行為 ) 對這些成果感到興奮嗎 理解變革將如何有利于客戶和其他股東嗎 4. .動員投入變革 (還需涉及到哪些人 ?) 變革的發(fā)起者 …… 認(rèn)識到還有哪些人需要承擔(dān)促成變革的義務(wù) 知道如何為變革創(chuàng)建支持聯(lián)盟 在組織中有能力獲得關(guān)鍵性人物的支持嗎 有能力建立一個有責(zé)任感團(tuán)隊(duì)以促成變革嗎 促成變革成功的關(guān)鍵因素和步驟(續(xù) ) 促成變革成功的關(guān)鍵因素 評估和完成變革的問題 (如何制度化 ?) 變革的倡導(dǎo)者 …… 理解如何通過調(diào)整人力資源系統(tǒng)來支持變化 (例如員工配置 ,培訓(xùn) , 考核 ,獎勵 ,結(jié)構(gòu) ,溝通 ) 認(rèn)識到貫徹變革措施所需要的技術(shù)投資嗎 擁有資金資源以保持變革 (如何評估它 ?) 變革的倡導(dǎo)者 …… 有評估變革成功的手段嗎 是否為變革的結(jié)果和執(zhí)行過程設(shè)計基準(zhǔn) (如何發(fā)動并維持變革 ?) 變革的倡導(dǎo)者 …… 認(rèn)識到啟動變革的第一步嗎 是否有短期和長期的計劃來保證對變革的關(guān)注 有調(diào)整變革以適應(yīng)變化的環(huán)境的計劃嗎 總結(jié) 每個失敗者都知道成功的方法， 只有成功者真正去做 。這樣，大家都會感到沮喪而絕望。這種“合作”包含以“團(tuán)隊(duì)”和技巧處理個人不同點(diǎn)來促進(jìn)管理行動的自動自發(fā) . 6. 但對于那些建立 舊 有的正式化程序與控制制度的專家和已習(xí)慣信賴正式化的方式去應(yīng)對的直線經(jīng)理，這個轉(zhuǎn)變是特別的困難。 第三階段：“授權(quán)成長”與“控制危機(jī)” ? 控制危機(jī) 依靠“授權(quán)”來管理的方法最終為何會造成“缺乏控制的危機(jī)”與解決這種危機(jī)的方式敘述如下： 1. 當(dāng)公司終于成長到所經(jīng)營的事業(yè)非常多且繁雜，并需極度分權(quán)管理時，總部的高階管理人員會感到他們根本無法控制被授權(quán)單位。 3. 較長的工作時間 ， 但報酬不是很高的薪資或部份股權(quán)給予的允諾 。 第二階段：“指導(dǎo)成長”與“自治危機(jī)” 3. 當(dāng)較低階經(jīng)理人員開始要求較多的自治權(quán)時，第二個劇烈改革就很急迫了；而大部份公司所采取的解決方式是給予更多的“授權(quán)”。譬如，直線經(jīng)理日漸不滿不了解現(xiàn)場情況的總部幕僚之過度指示；反之，幕僚也埋怨直線經(jīng)理的不合作和不懂得分析計劃的知識。留下來對他們更有利，所以他們比能力強(qiáng)的員工呆得久。 低 估 企 業(yè) 遠(yuǎn) 景 的 重 要 性 ? 錯 誤 4。大部分人沒有進(jìn)取心，比如：他們對創(chuàng)新要么反對，要么消極支持，極少有人會主動提出或者擁護(hù)改革。而這企業(yè)的發(fā)展勢必日趨老化。 第四階段：“協(xié)調(diào)成長”與“官僚危機(jī)” ? 協(xié)調(diào)成長