人力資源參與組織過程中的進化變革(已修改)
2025-02-16 13:32 本頁面
【正文】 人力資源參與組織的變革 誰搬走了我的乳酪 ? 變化是會發(fā)生的 ? 要預(yù)測改變的到來 ? 觀察變化迅速地適應(yīng)變化 ? 改變自己 ? 享受自己的改變和經(jīng)過改變?nèi)〉玫某煽? ? 隨時準備迎接新的改變 ? 實踐出真知 ? 未雨綢繆 ? 順應(yīng)變化的過程 ? 克服恐懼心理 ? 面對困難 企業(yè)成長的挑戰(zhàn) 組織成長過程中的進化與革命 格瑞那成長理論 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 ？危機 籍同心協(xié)力而成長 籍協(xié)調(diào)關(guān)系而成長 在授權(quán)下成長 在指導(dǎo)下成長 籍創(chuàng)造而成長 年輕 組織年齡 成熟 大 小 組織大小 第一階段：“創(chuàng)意成長”與“領(lǐng)導(dǎo)危機” ? 創(chuàng)意成長 公司的創(chuàng)立者在公司剛成立的草創(chuàng)時期 ， 最重要的目標： 1. 如何在短期內(nèi)制造出產(chǎn)品和創(chuàng)造市場 ， 所以在技術(shù)或創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向下 ，往往忽 管理的活動 ， 他們的全部精神貫注于制造與銷售新產(chǎn)品 。 2. 員工之間的聯(lián)系溝通頻繁 ， 而且是以非正式的方式為之 。 3. 較長的工作時間 ， 但報酬不是很高的薪資或部份股權(quán)給予的允諾 。 4. 經(jīng)營活動的管制來自市場的立即回饋 。 這些特性在華人典型的企業(yè)主身上顯露無遺，往往企業(yè)主一個人拎著一個皮箱在國外洽接生意，立即電話搖控工廠生產(chǎn)，頗有一夫當(dāng)關(guān)，萬夫莫敵之勇 。 第一階段：“創(chuàng)意成長”與“領(lǐng)導(dǎo)危機” ? 領(lǐng)導(dǎo)危機 當(dāng)企業(yè)度過創(chuàng)意成長的階段時，也意謂著企業(yè)組織 趨 于 成長，則比階段所產(chǎn)生的危機將有： 1. 較大的生產(chǎn)數(shù)量需要有關(guān)制造效率的知識與資料，員工人數(shù)的增加，使得單靠非正式溝通方式無法應(yīng)付，新的員工不再有強烈地為公司或其產(chǎn)品貢獻的動機，額外的資金必須眾不同的來源取得，以及新的會計制度需要建立，以適當(dāng)管制財務(wù)。 2. 在前階段的創(chuàng)意成長中，創(chuàng)業(yè)者常以“超人”姿態(tài)處理公司以下一切事務(wù)，不愿讓別人去做。因此，在組織發(fā)展的第一關(guān)鍵選擇 — 設(shè)臵及委托能被創(chuàng)業(yè)者接受且能將組織團結(jié)在一起的強有力經(jīng)理人員來“指導(dǎo)”企業(yè)的經(jīng)營，是一個件極為重要的事。但由于組織規(guī)模小，而且產(chǎn)品項目的被取代性容易，核心價值不強， 遂 使創(chuàng)業(yè)者不能輕易放手或相信經(jīng)理的能力或忠誠度。因此，一般企業(yè)或有設(shè)臵此位臵此位階段的管理人員，但創(chuàng)業(yè)者干預(yù)的程度仍大，而陷于價值矛盾的管理迷思中。 第二階段：“指導(dǎo)成長”與“自治危機” ? 指導(dǎo)成長 那些因委任有能力的經(jīng)理人員而度過第一階段危機的公司，通常會在能干與指導(dǎo)式的領(lǐng)袖指揮下，發(fā)揮高度的效率而有一段持續(xù)的成長。 第二階段：“指導(dǎo)成長”與“自治危機” ? 自治危機 依靠“指導(dǎo)”來管理的風(fēng)格為何會產(chǎn)生“缺乏自治的危機”與解決這種危機的方法敘述如下： 1. 當(dāng)公司終于成長到太大和過分復(fù)雜與分散時，統(tǒng)一指揮的管理方式就無法控制多種不同的活動。 2. 較低階的員工被麻煩的程序與集權(quán)的管理階層所束縛；他們在市場設(shè)備方面，已經(jīng)較高階層的人員擁有更多直接的知識；因此他們時常在“依照指定程序”和“根據(jù)本身才干與看法”兩者間煩惱。 第二階段：“指導(dǎo)成長”與“自治危機” 3. 當(dāng)較低階經(jīng)理人員開始要求較多的自治權(quán)時，第二個劇烈改革就很急迫了；而大部份公司所采取的解決方式是給予更多的“授權(quán)”。 4. 但是，要這些過去“因指導(dǎo)式管理風(fēng)格”而成功的高階管理人員放棄責(zé)任是很困難的；而且較低階經(jīng)理人員也不習(xí)慣自己做決策。 而在此階段中 ， 對企業(yè)而言 ， 是一個重要的過程 ， 一則授權(quán)的認知與被要求的意識和觀念已逐漸抬頭；二則權(quán)力的下放 ， 意味著自己 “ 重要性 ” 的降低 ， 相對地被 “ 取代性 ” 也提高 ， 一種莫名的恐 懼 夾雜在迎接開放和成長之間 ， 而形成企業(yè)成長 窒礙 的暗石 。 第三階段：“授權(quán)成長”與“控制危機” ? 授權(quán)成長 那些能授予更多自治權(quán)給較低階經(jīng)理人員而度過第二階段危機的公司，通常會變成分權(quán)管理的組織。被授權(quán)的分權(quán)單位經(jīng)理人員擁有較大的權(quán)威，因而能夠參透更大的市場、對顧客的需求反應(yīng)更迅速以及開發(fā)更多更好的新產(chǎn)品，所以能成功地繼續(xù)成長一段時間。 第三階段：“授權(quán)成長”與“控制危機” ? 控制危機 依靠“授權(quán)”來管理的方法最終為何會造成“缺乏控制的危機”與解決這種危機的方式敘述如下： 1. 當(dāng)公司終于成長到所經(jīng)營的事業(yè)非常多且繁雜，并需極度分權(quán)管理時，總部的高階管理人員會感到他們根本無法控制被授權(quán)單位。 2. 自治的被授權(quán)經(jīng)理喜歡自我表現(xiàn)，且與組織的其它單位之間沒有彼此協(xié)調(diào)的計劃，也拒絕在財務(wù)、技術(shù)與人員之間相互支援；過度的自由終于引發(fā)狹隘的山頭主義態(tài)度。 3. 當(dāng)最高管理當(dāng)局企圖重獲控制權(quán)時，第三階段的劇烈改革時期就來臨了。一些最高管理當(dāng)局企圖回到過去的集權(quán)管理，但由于組織的經(jīng)營與作業(yè)范圍已經(jīng)太龐大復(fù)雜了，因此通常都無法成功。 第三階段：“授權(quán)成長”與“控制危機” ? 控制危機 4. 那些能夠繼續(xù)前進的公司通常是使用一種“特殊的協(xié)調(diào)技巧”，使組織的有限資源做更有效的分配以及使被授權(quán)單位考慮組織整體的需要，才解決這個管理危
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