【正文】 ?成就指向式 六、領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)的方法 毛澤東主席把任務(wù)和方法的關(guān)系比喻為過河與橋和船之間的關(guān)系。一般和個別相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)和群眾相結(jié)合； 2。交換，比較，反復(fù)。具體的領(lǐng)導(dǎo)方法（ P373） 一個領(lǐng)導(dǎo)者要做好領(lǐng)導(dǎo)工作完成自己的職責(zé)。 一）。懂得領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的知識（領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì) P286，作用 P289，原則和要求 P291，方式與方法，手段 P369）； 2?？陀^性（主管人員應(yīng)力求不帶個人感情地去觀察與尋找事件的起因）； 4。那就必須要了解自己）。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)： 1。把它視為提高領(lǐng)導(dǎo)工作有效性的藝術(shù)； 3。 作為主管人員，必須具有足夠的修養(yǎng)和管理藝術(shù)。 三。要理解與人為善的藝術(shù)：善良是力量的特征； 2。要永遠放棄兩面派的行為：對下級一副面孔，對長官又是另一副面孔； 4。別懼怕新事物，克服保守思想； 6。請記住，不善于聽取意見是受挫領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)缺點； 8。對干得好的，不要舍不得致謝； 10。無論如何不要斷然把下級人員劃分為“壞的” 和“好的” ； 12。 實踐證明，把某些領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力授予下級人員的作法，會改善集體的精神面貌，使人產(chǎn)生不辜負(fù)所受到的信任和希望，有助于更充分地挖掘工作人員的潛力。 附：領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) ? 外表 :對樹立初始威信有幫助 ? 性別 :男女性之比為 98:2 ? 自信 :沒有信心如何能領(lǐng)導(dǎo)別人 ? 自我實現(xiàn) :工作動力 ,大公無私的源泉 ? 判斷力 :管理就是決策 ? 表達能力 :對信息溝通有幫助 ? 才智 :管理不是做智力題或科研 ,服眾就行 .和藹 :產(chǎn)生親和力 ,但影響下決心 ? 金錢 :對權(quán)力的欲望比金錢更大才對 ? 創(chuàng)新 :創(chuàng)新是企業(yè)的發(fā)展的保證 附：有效發(fā)揮權(quán)力的十種方法 ? 創(chuàng)造有權(quán)的印象 ? 先使用代價較小的權(quán)力 ? 使獎懲隨形勢而定 ? 間斷地使用權(quán)力 ? 因人制宜 ? 盡量少用直接控制 ? 使別人欠自己的情或債 ? 使用權(quán)力也應(yīng)該做成本分析 ? 只使用自己擁有的權(quán)力 ? 不斷評價自己使用權(quán)力的效果 附：美國企業(yè)家群像 ?平均年齡為 56歲 ,為企業(yè)服務(wù)達 23年 ,擔(dān)任現(xiàn)職 ,在企業(yè)兼要職 ,每周工作60小時 ,多數(shù)攻讀過工商管理專業(yè) ,大都從事過市場研究 ,絕大多數(shù)是憑工作經(jīng)歷提上來的 ,常利用工作之余到俱樂部活動 ,生命保險已由公司出錢辦妥 ,財產(chǎn)有專人代為操心 ,半數(shù)人還可獲得股票作為獎勵 ,日夜擔(dān)心的只是一件事 ,怎樣才能把國內(nèi)外的競爭對手擊敗 . 第二節(jié) 管理的激勵 激勵的概念 激勵的原理 人類需求與激勵 行為與激勵 激勵的基本方法 概述 激勵問題是現(xiàn)代組織理論或委托 ——代理理論的中心問題 代理成本是與員工懈怠相關(guān)的成本，以及為了制止懈怠而引起的管理控制成本。康內(nèi)利成為克朗、科克及西爾公司的外部懂事，他發(fā)現(xiàn) …… 為什么要進行管理激勵？ 從客觀上看，激勵之所以成為必要，是因為在經(jīng)濟生活中存在著信息不對稱的實施。二是逆選擇行為，如兩個能力不同的人同時向一家企業(yè)求職 …… 結(jié)果企業(yè)錄用了能力低的人 …… 逆選擇問題帶來的后果，一是行為主體的一方（如上例中的企業(yè)）的不利決策（聘用了能力弱的人），二是資源誤配置（能力強的人沒有被聘用） 兩個問題： 背德問題。這種認(rèn)識包括管理者對下屬個性的把握，以及下屬的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的相容性 一、激勵的原理 一） 。需要產(chǎn)生動機，動機驅(qū)使著人們?nèi)ふ夷繕?biāo)。這種不安和緊張狀態(tài)就會成為一種內(nèi)在的驅(qū)動力 ——動機。最后，在人們的需要得到滿足后，緊張和不安消除，但接著又會產(chǎn)生新的需要，并導(dǎo)致新的行為，如此不定的反復(fù)下去。 激勵就是需求與動機的誘導(dǎo) 所謂需要，是指人們對某種目標(biāo)的渴求和欲望； 所謂動機，是指驅(qū)動和誘發(fā)人們從事某種行為的動因 動機有三種功能： 是始發(fā)功能，即驅(qū)使人們產(chǎn)生某種行為的功能； 是選擇功能，即促使行為朝著特定的方向、預(yù) 期的目標(biāo)進行的功能； 是強化功能，動機產(chǎn)生行為，但行為的結(jié)果對 動機也有巨大的影響。這叫“正強化”。這就叫“負(fù)強化”。動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人大行動起激發(fā)、推動、加強的作用，因此稱之為激勵。未得到的需要是產(chǎn)生激勵的起點，進而導(dǎo)致某種行為。 激勵力 =某一行動結(jié)果的效價 *期望值 未滿足的需要 激勵 激奮心情 行為 遭受 挫折 達到 目的 消極態(tài)度 積極態(tài)度 期望值 效價 撤退 轉(zhuǎn)嫁攻擊對象 取代 補償 抑制 退化 攻擊 拒絕強詞奪理 庫爾特 此觀點認(rèn)為：人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機是為了獲得經(jīng)濟報酬。 工資和利潤同屬于經(jīng)濟動機，企業(yè)家和管理者都是經(jīng)濟人 多數(shù)人好逸惡勞，他們總想方設(shè)法逃避工作 多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而甘心情愿受別人指導(dǎo) 多數(shù)人的個人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相矛盾的，必須用強制、懲罰的方法和經(jīng)濟刺激的方法，才能迫使他們?yōu)檫_到組織目標(biāo)而工作 多數(shù)人干工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們工作 人大致可以劃分為兩類，多數(shù)人都是符合于上述設(shè)想的人；另一類是能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)管理責(zé)任 基于這種觀點的管理方式是： 組織應(yīng)以經(jīng)濟報酬來使人們服從和作出績效；并以權(quán)利與控制體系黎保護組織本身及引導(dǎo)員工，其管理的重點在于提高效率，完成任務(wù)。為了提高士氣則用金錢刺激，同時對消極怠工者嚴(yán)厲懲罰，即采取“胡蘿卜加大棒”的政策。任何人都不孤立的存在，人具有歸屬感和安全感，而歸屬感和安全感只有作為集體的一員才能得到滿足。所以，人并不是經(jīng)濟人，而是社會人。 員工對同事們的社會影響力，比對管理者所給予的經(jīng)濟誘因及控制更為重視 員工的工作效率隨著上司能滿足他們的社會需求的程度而改變 基于此觀點的管理方式是： 強調(diào)除了應(yīng)注意工作目標(biāo)的完成外，更應(yīng)注意從事此項工作的人們的要求。不應(yīng)只注意對個人的獎勵，應(yīng)提倡集體獎勵制度。更為重要但是，它忽視了人的社會關(guān)系對于形成個人特點的決定性作用 （三）、“自我實現(xiàn)人”觀點 “自我實現(xiàn)人”（ Selfactualizing man）是美國管理學(xué)家、心理學(xué)家馬斯洛（ Abraham Maslow）提出的?！? Y理論認(rèn)為： 一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作就如同游戲或休息一樣自然 控制和懲罰不是實現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。不僅因人而異，而且人本身在不同的年齡、地點、時期也會由不同的表現(xiàn)。 人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生改變。 人在同一時間內(nèi)由各種需要和動機；這些需要和動機會發(fā)生相互作用并結(jié)合為統(tǒng)一的整體，形成錯綜復(fù)雜的動機模式 人在組織中的工作和生活條件是不斷變化