【正文】 50% n 徹底失敗 34%美國(guó)項(xiàng)目管理狀況（ 2）l 項(xiàng)目平均預(yù)算超出 90%，進(jìn)度超出 120%l 項(xiàng)目總數(shù) 33%既超出預(yù)算又進(jìn)度推遲 l % 的項(xiàng)目費(fèi)用是原估算的 189 %以上 . l 只有 %項(xiàng)目按預(yù)算和進(jìn)度完成 l 平均時(shí)間超出量是原估算的 222% 在大公司，只有 9% 的項(xiàng)目按預(yù)算，按進(jìn)度完成美國(guó)項(xiàng)目管理狀況 (3)n 按三個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)查n 調(diào)查者： Dr. Frame美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)成員n 時(shí)間： 1997n 調(diào)查范圍： 438位項(xiàng)目工作人員美國(guó)項(xiàng)目管理狀況 (4)n 最近參與的項(xiàng)目費(fèi)用執(zhí)行情況：n 嚴(yán)重費(fèi)用超支 17%n 一定程度費(fèi)用超支 38%n 完全按預(yù)算執(zhí)行 27%n 一定程度費(fèi)用節(jié)余 12%n 大量費(fèi)用節(jié)余 6%美國(guó)項(xiàng)目管理狀況 (5)n 最近參與的項(xiàng)目滿足預(yù)期規(guī)范程度n 相差甚遠(yuǎn)者 29%n 完全達(dá)到規(guī)范要求 51%n 實(shí)際執(zhí)行超出規(guī)范要求 20%美國(guó)項(xiàng)目管理狀況 (6)n 最近參與的項(xiàng)目滿足進(jìn)度要求程度n 嚴(yán)重拖期 35%n 一定程度拖期 34%n 按時(shí)完成 22%n 一定程度提前 8%n 大量提前 1%項(xiàng)目出現(xiàn)問題的常見原因n 組織方面出現(xiàn)問題n 對(duì)需求缺乏管理n 缺乏計(jì)劃和控制n 估算錯(cuò)誤國(guó)際項(xiàng)目管理組織 1n 美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì) PMI （ Project Management Institute)n 創(chuàng)建： 60年代，性質(zhì)：國(guó)際性組織n 分會(huì)： 245個(gè)n 成員：企業(yè)、高校、研究單位n 職能：促進(jìn)國(guó)際間項(xiàng)目管理發(fā)展國(guó)際項(xiàng)目管理組織 2n 國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA(International Project Management Association）n 創(chuàng)建： 1965，性質(zhì)：非盈利的國(guó)際性組織n 成員：國(guó)家級(jí)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)n 職能：促進(jìn)國(guó)際間項(xiàng)目管理發(fā)展n 產(chǎn)品和服務(wù)：研究和發(fā)展，教育與培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)和資質(zhì)認(rèn)證國(guó)際項(xiàng)目管理知識(shí)體系n 美國(guó) PMI——項(xiàng)目管理的知識(shí)體系n PMBOK (Project Management Body of Knowledge)n 九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域歐洲 IPMA——項(xiàng)目管理能力基礎(chǔ)n ICBCompetencePMBOK 項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目過程和整體化項(xiàng)目管理基本概念 內(nèi)外環(huán)境項(xiàng)目核準(zhǔn)范圍規(guī)劃范圍定義范圍核實(shí)范圍改變控制項(xiàng)目范圍管理 項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)鑒別風(fēng)險(xiǎn)估量風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)時(shí)間估算進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度控制項(xiàng)目人力資源管理組織規(guī)劃人員招聘隊(duì)伍組織項(xiàng)目采購(gòu)管理采購(gòu)規(guī)劃詢價(jià)與招標(biāo)資源選擇合同管理合同終結(jié)項(xiàng)目費(fèi)用管理資源規(guī)劃費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用控制項(xiàng)目溝通管理溝通規(guī)劃住處傳輸進(jìn)度報(bào)告驗(yàn)收?qǐng)?bào)告項(xiàng)目交接管理項(xiàng)目目標(biāo)再評(píng)估接收人員培訓(xùn)機(jī)構(gòu)改組經(jīng)營(yíng)流程改造主要的一般管理技能n 金融和會(huì)計(jì)、銷售和市場(chǎng)、研究和開發(fā)、制造和發(fā)售；n 戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和實(shí)施規(guī)劃；n 組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補(bǔ)償、福利和職業(yè)培養(yǎng)；n 通過激勵(lì)、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突管理和其他技術(shù)來處理各種工作關(guān)系；n 通過個(gè)人時(shí)間管理、壓力管理和其他技術(shù)來進(jìn)行自我管理。10006第一版頒布時(shí)間 :19971215文件名稱 :Quality management Guidelines to quality in project management中國(guó)項(xiàng)目管理歷史和發(fā)展n 80年代在云南魯布格水電站項(xiàng)目首次引入項(xiàng)目管理；n 90年代末國(guó)家經(jīng)貿(mào)委和外專局與中科院開始項(xiàng)目管理知識(shí)推廣；n 2023開始建立《中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系和資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)》工作。第二章： 房地產(chǎn)項(xiàng)目的組織系統(tǒng)n 開發(fā)商的管理模式n 房地產(chǎn)項(xiàng)目的分標(biāo)n 房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理組織開發(fā)商的管理模式 n 從房地產(chǎn)項(xiàng)目的生命周期分析，開發(fā)部主要是負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的立項(xiàng)、審批、規(guī)劃、征地、拆遷等工作。銷售部在項(xiàng)目的后期負(fù)責(zé)房地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)、銷售工作；財(cái)務(wù)部的主要工作在項(xiàng)目中后期，負(fù)責(zé)資金的收支及財(cái)務(wù)核算、分析工作；辦公室負(fù)責(zé)文秘、統(tǒng)計(jì)等后勤工作。土地的前期開發(fā)工作一般由綜合開發(fā)企業(yè)（通常也是投資的一方）完成，項(xiàng)目公司的主要職能為工程建設(shè)、配套和銷售。事業(yè)部制項(xiàng)目管理模式n 事業(yè)部制項(xiàng)目管理是企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)情況，設(shè)立若干個(gè)事業(yè)部。事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)效益負(fù)責(zé)。房地產(chǎn)項(xiàng)目的分標(biāo)n 分標(biāo)：是任務(wù)指按照一定的規(guī)則方式，將整個(gè)項(xiàng)目和工作分解為若干個(gè)包，其目的是便于項(xiàng)目承包。n 通過分標(biāo)可以明確地，靈活地對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)控制。分標(biāo)的方式n 分階段分專業(yè)的項(xiàng)目平行分標(biāo)方式，即業(yè)主將勘測(cè)，設(shè)計(jì)，設(shè)備供應(yīng)，土建，安裝，監(jiān)理，裝飾等項(xiàng)目任務(wù)分別委托給不同的承包商，這種分標(biāo)方式，在我國(guó)的房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施過程中長(zhǎng)期被采用；n 總承包（統(tǒng)包），即 ‘設(shè)計(jì) 建造 交鑰匙 ’項(xiàng)目，由一個(gè)承包商來承包所有房地產(chǎn)項(xiàng)目的工作。項(xiàng)目經(jīng)理部項(xiàng)目經(jīng)理部n 項(xiàng)目經(jīng)理部的作用1，負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過程的管理工作，是企業(yè)在該項(xiàng)目的管理層，同時(shí)對(duì)作業(yè)層有管理與服務(wù)的雙重職能；2，為項(xiàng)目經(jīng)理的決策提供信息依據(jù)，當(dāng)好參謀，同時(shí)執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理的決策意圖；3，項(xiàng)目經(jīng)理部不但要完成項(xiàng)目管理和專業(yè)管理任務(wù)，同時(shí)要協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間，管理人員之間的關(guān)系，發(fā)揮每個(gè)人的崗位作用；4，是代表企業(yè)履行合同的主體，向最終建筑產(chǎn)品和業(yè)主負(fù)責(zé)；n 項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)作：1，選擇合適的成員，形成一個(gè)完整的工作群體；2，使各個(gè)成員了解項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)和任務(wù)；3，明確項(xiàng)目經(jīng)理部各個(gè)部門及其成員的職責(zé)和權(quán)力；4，組織各成員開始執(zhí)行執(zhí)行各自的任務(wù)，開始推進(jìn)工作。 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)（ 2）( 1)保證項(xiàng)目業(yè)主和其它各有關(guān)方面滿意( 2指導(dǎo)和控制項(xiàng)目的日常工作( 3)要善于應(yīng)變( 4)如實(shí)反映情況( 5)及時(shí)收回和支付所有應(yīng)當(dāng)收進(jìn)和支付的款項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限和選聘（ 3）n 項(xiàng)目經(jīng)理要履行其職責(zé)，必須要有足夠的權(quán)限。 “ 疑人不用，用人不疑 ” 。n “ 發(fā)現(xiàn)人才的方法是找那些最忙的人。n ，n 織起來。荷茲伯格 (Herzberg)雙因素論體能因素：使人滿足帶來積極因素成就、承認(rèn)、興趣、責(zé)任、提拔保健因素：減少不滿和消極因素工作條件、薪水、上級(jí)關(guān)系、公司制度、考勤等 ＃獎(jiǎng)勵(lì)基金 ＃推薦表現(xiàn)突出的班子成員，請(qǐng)?jiān)瓎挝坏念I(lǐng)導(dǎo)給予獎(jiǎng)勵(lì)和表彰。每天結(jié)束時(shí)，列出第 2天要做的事情?？刂聘蓴_，不要讓電話、郵件或隨意來訪者打擾你的工作。有效利用時(shí)間（零碎時(shí)間）盡量一次性處理大部分時(shí)間周末，如果你完成了全部目標(biāo)，就獎(jiǎng)賞你自己。如需更多的空間回答，請(qǐng)另附幾頁(yè)。三，市場(chǎng)性1，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向：顧客需要什么樣的房子，我們就造什么樣的房子；2，房地產(chǎn)市場(chǎng)變了，房地產(chǎn)項(xiàng)目構(gòu)思的思路，定位方式也要變；3，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，造就市場(chǎng)，創(chuàng)造市場(chǎng)。概念要新，主題要新。房地產(chǎn)項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查的內(nèi)容：1，宏觀環(huán)境：政治法律，經(jīng)濟(jì)科技，文化風(fēng)俗等；2，中觀環(huán)境：所在城市的建設(shè)與規(guī)劃，房地產(chǎn)企業(yè)情況，房地產(chǎn)總供應(yīng)量與總需求量等情況；3，微觀環(huán)境：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況調(diào)查，消費(fèi)者的需求狀況。房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)查的方法1，訪問法：面談?wù){(diào)查，電話調(diào)查，通信調(diào)查；2，觀察法3，實(shí)驗(yàn)法市場(chǎng)調(diào)查的步驟：1，準(zhǔn)備階段：確定市場(chǎng)調(diào)查的目的和內(nèi)容；擬訂詳細(xì)，周密的調(diào)查計(jì)劃，確定調(diào)查的對(duì)象，方法；根據(jù)調(diào)查作業(yè)的需要，選擇具有一定素質(zhì)和專業(yè)知識(shí)的調(diào)查人員；2，實(shí)施階段：收集相關(guān)資料；設(shè)計(jì)調(diào)查問卷；現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地調(diào)查；3，資料處理階段：編輯整理信息資料；撰寫市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告；在調(diào)查過程結(jié)束后，對(duì)所有的信息進(jìn)行歸檔儲(chǔ)存。、 資源 、 、 經(jīng)濟(jì) 、 社會(huì)等方面問題進(jìn)行全面的分析、論證和評(píng)價(jià)，從而判斷項(xiàng)目在技術(shù)上是否可行，在經(jīng)濟(jì)上是否合理，并對(duì)多個(gè)方案進(jìn)行優(yōu)選的科學(xué)方法。2，可行性研究是項(xiàng)目審批的依據(jù)。3，可行性研究是項(xiàng)目資金籌措的依據(jù)。n 5，可行性研究是開發(fā)商與項(xiàng)目參與各方簽訂合同的依據(jù)。Study)n 對(duì)任何可接受的建議書，都應(yīng)該設(shè)立一個(gè)小組承擔(dān)可行性研究，并盡量產(chǎn)生方案（ Scenarios)。Specification)，把一項(xiàng)建議的范圍、目標(biāo)、財(cái)務(wù)和時(shí)間約束講清楚，并且闡述技術(shù)和經(jīng)濟(jì)可行性問題。方法?？尚行匝芯恳兀?1） 技術(shù)可行性；（ 2） 組織體制可行性 。（ 5）生態(tài)和 社會(huì)可行性 。評(píng)估一項(xiàng)方案的可行性n 需要注意財(cái)務(wù)和技術(shù)因素 “ 硬 ” 的可以計(jì)量的方面 ,也要注重其他 “ 軟 ” 的因素 .n 軟性系統(tǒng)分析 (Soft Systems Analysis,簡(jiǎn)稱SSA)是對(duì)數(shù)量和事實(shí)的 “ 硬 ” 信息之外的信息進(jìn)行處理的一種方法 .SSA可以在一項(xiàng)研究的初期用來識(shí)別任何評(píng)估需要考慮的交互作用 .n SSA所使用一種有用的特殊方法是豐富圖畫分析法 (RICH Picture Analysis),這是對(duì)一種形式展開的完整分析 :它識(shí)別問題領(lǐng)域、結(jié)構(gòu)、過程及政治、心理和社會(huì)因素。Analysis)是對(duì)用于共同目的的各種產(chǎn)品信息進(jìn)行收集和整理的一種方法。Feature）是項(xiàng)目要求背景中重要的組成成分，包括一批設(shè)備、系統(tǒng)或其他重要成份。of簡(jiǎn)稱 FOM)。財(cái)務(wù)可行性n 對(duì)一個(gè)特定的項(xiàng)目進(jìn)行資源投資是否值得？如何獲得值得的回報(bào)？n 如果投資資源有幾種備選的機(jī)會(huì)，那一種會(huì)帶來最佳回報(bào)？成本 —收益分析成本成本 —收益分析收益分析 ：n 該項(xiàng)目計(jì)劃中的生命期識(shí)別、詳述和評(píng)估建議的成本，包括采購(gòu)、建設(shè)、保養(yǎng)、維修、運(yùn)行成本、退役；n 在其設(shè)計(jì)中的生命周期內(nèi)，識(shí)別、詳述和評(píng)