【正文】 目的控制權(quán)，并形成一個(gè)完整的控制體系；n 7，為了保證雙方的誠實(shí)信用，必須有相應(yīng)的合同措施；安全管理n業(yè)主和承包商都應(yīng)重視安全與環(huán)境保護(hù)的目標(biāo)控制。n 變更控制系統(tǒng)應(yīng)該包括某些程序，用來處理無須審查而批準(zhǔn)的變更。整體變更控制要求：n 維護(hù)執(zhí)行情況測量基準(zhǔn)計(jì)劃的完整性 —所有批準(zhǔn)的變更應(yīng)該反映在項(xiàng)目計(jì)劃中，但只有項(xiàng)目范圍變更將影響到執(zhí)行情況測量基準(zhǔn)計(jì)劃。整體變更控制過程輸入n 項(xiàng)目計(jì)劃n 執(zhí)行情況報(bào)告n 變更申請工具和技術(shù)n 變更控制系統(tǒng)n 性能管理n 執(zhí)行情況測量n 補(bǔ)充計(jì)劃編制n 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)輸出n 項(xiàng)目計(jì)劃更新n 糾正措施n 教訓(xùn)整體變更控制n 確保產(chǎn)品范圍的變更反映在項(xiàng)目范圍定義中。項(xiàng)目涉及的所有組織在項(xiàng)目實(shí)施期間都有正式或者非正式的有用程序。項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。工作授權(quán)體系。項(xiàng)目計(jì)劃 2項(xiàng)目計(jì)劃通常包括如下內(nèi)容：n 項(xiàng)目章程n 項(xiàng)目管理方法和策略描述n 范圍說明n 執(zhí)行控制工作分解結(jié)構(gòu)的人n 費(fèi)用估算、計(jì)劃開始時(shí)間和職責(zé)n 進(jìn)度和成本執(zhí)行情況測量基準(zhǔn)計(jì)劃n 主要里程碑和每個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)日期n 關(guān)鍵的或所需人員n 主要風(fēng)險(xiǎn)，包括約束條件和假定，以及各自計(jì)劃的應(yīng)對措施。n 人事管理 —雇傭和解雇的指導(dǎo)方針、雇員表現(xiàn)評審。規(guī)模的增長往往意味著復(fù)雜性的增加，包括行政管理參與者之間的等等復(fù)雜性。 如果一個(gè)建議的評估顯示潛在的報(bào)酬率超過了所如果一個(gè)建議的評估顯示潛在的報(bào)酬率超過了所選擇的融資成本率，從財(cái)務(wù)角度看，其可行性不會(huì)有選擇的融資成本率，從財(cái)務(wù)角度看，其可行性不會(huì)有什么疑問。收入成本收入成本 [Revenue Cost]:在一個(gè)項(xiàng)目中不是為了收購或增加資產(chǎn)而招致的任何成本 。財(cái)務(wù)可行性n 對一個(gè)特定的項(xiàng)目進(jìn)行資源投資是否值得？如何獲得值得的回報(bào)？n 如果投資資源有幾種備選的機(jī)會(huì)，那一種會(huì)帶來最佳回報(bào)？成本 —收益分析成本成本 —收益分析收益分析 ：n 該項(xiàng)目計(jì)劃中的生命期識(shí)別、詳述和評估建議的成本，包括采購、建設(shè)、保養(yǎng)、維修、運(yùn)行成本、退役；n 在其設(shè)計(jì)中的生命周期內(nèi)，識(shí)別、詳述和評估建議的收益。Analysis)是對用于共同目的的各種產(chǎn)品信息進(jìn)行收集和整理的一種方法。方法。3，可行性研究是項(xiàng)目資金籌措的依據(jù)。房地產(chǎn)市場調(diào)查的方法1，訪問法：面談?wù){(diào)查，電話調(diào)查，通信調(diào)查；2，觀察法3，實(shí)驗(yàn)法市場調(diào)查的步驟：1，準(zhǔn)備階段：確定市場調(diào)查的目的和內(nèi)容；擬訂詳細(xì)，周密的調(diào)查計(jì)劃，確定調(diào)查的對象，方法；根據(jù)調(diào)查作業(yè)的需要，選擇具有一定素質(zhì)和專業(yè)知識(shí)的調(diào)查人員；2，實(shí)施階段：收集相關(guān)資料；設(shè)計(jì)調(diào)查問卷；現(xiàn)場實(shí)地調(diào)查；3，資料處理階段：編輯整理信息資料；撰寫市場調(diào)查報(bào)告；在調(diào)查過程結(jié)束后，對所有的信息進(jìn)行歸檔儲(chǔ)存。每天結(jié)束時(shí)，列出第 2天要做的事情。 “ 疑人不用，用人不疑 ” 。n 通過分標(biāo)可以明確地，靈活地對項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)控制。土地的前期開發(fā)工作一般由綜合開發(fā)企業(yè)（通常也是投資的一方）完成，項(xiàng)目公司的主要職能為工程建設(shè)、配套和銷售。第二章： 注重人的因素 注重顧客 注重柔性管理 注重管理工具美國項(xiàng)目管理狀況（ 1）n IT項(xiàng)目管理現(xiàn)狀1994年， Standish Group 對于 IT 8400個(gè)項(xiàng)目（投資 250億美圓）的研究結(jié)果：n 項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo) 16% n 項(xiàng)目需要補(bǔ)救 50% n 徹底失敗 34%美國項(xiàng)目管理狀況（ 2）l 項(xiàng)目平均預(yù)算超出 90%，進(jìn)度超出 120%l 項(xiàng)目總數(shù) 33%既超出預(yù)算又進(jìn)度推遲 l % 的項(xiàng)目費(fèi)用是原估算的 189 %以上 . l 只有 %項(xiàng)目按預(yù)算和進(jìn)度完成 l 平均時(shí)間超出量是原估算的 222% 在大公司，只有 9% 的項(xiàng)目按預(yù)算，按進(jìn)度完成美國項(xiàng)目管理狀況 (3)n 按三個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)查n 調(diào)查者： Dr. Frame美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)成員n 時(shí)間： 1997n 調(diào)查范圍： 438位項(xiàng)目工作人員美國項(xiàng)目管理狀況 (4)n 最近參與的項(xiàng)目費(fèi)用執(zhí)行情況：n 嚴(yán)重費(fèi)用超支 17%n 一定程度費(fèi)用超支 38%n 完全按預(yù)算執(zhí)行 27%n 一定程度費(fèi)用節(jié)余 12%n 大量費(fèi)用節(jié)余 6%美國項(xiàng)目管理狀況 (5)n 最近參與的項(xiàng)目滿足預(yù)期規(guī)范程度n 相差甚遠(yuǎn)者 29%n 完全達(dá)到規(guī)范要求 51%n 實(shí)際執(zhí)行超出規(guī)范要求 20%美國項(xiàng)目管理狀況 (6)n 最近參與的項(xiàng)目滿足進(jìn)度要求程度n 嚴(yán)重拖期 35%n 一定程度拖期 34%n 按時(shí)完成 22%n 一定程度提前 8%n 大量提前 1%項(xiàng)目出現(xiàn)問題的常見原因n 組織方面出現(xiàn)問題n 對需求缺乏管理n 缺乏計(jì)劃和控制n 估算錯(cuò)誤國際項(xiàng)目管理組織 1n 美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì) PMI （ Project Management Institute)n 創(chuàng)建： 60年代，性質(zhì)：國際性組織n 分會(huì)： 245個(gè)n 成員：企業(yè)、高校、研究單位n 職能：促進(jìn)國際間項(xiàng)目管理發(fā)展國際項(xiàng)目管理組織 2n 國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA(International Project Management Association）n 創(chuàng)建： 1965，性質(zhì)：非盈利的國際性組織n 成員：國家級(jí)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)n 職能：促進(jìn)國際間項(xiàng)目管理發(fā)展n 產(chǎn)品和服務(wù)：研究和發(fā)展，教育與培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)和資質(zhì)認(rèn)證國際項(xiàng)目管理知識(shí)體系n 美國 PMI——項(xiàng)目管理的知識(shí)體系n PMBOK (Project Management Body of Knowledge)n 九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域歐洲 IPMA——項(xiàng)目管理能力基礎(chǔ)n ICBn 1．項(xiàng)目驗(yàn)收（單體、消防、人防、環(huán)境、水電、設(shè)備等），辦理備案證。6． 2． 確認(rèn)項(xiàng)目的有效性（項(xiàng)目最終產(chǎn)品的范圍界定、實(shí)施方案、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定、項(xiàng)目的資源保證、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)及現(xiàn)金流量的預(yù)算、項(xiàng)目的工作結(jié)構(gòu)分解、項(xiàng)目政策與程序的制訂、風(fēng)險(xiǎn)評估）5． 規(guī)劃階段n 對可行項(xiàng)目作好開工前的人財(cái)物及一切軟硬件準(zhǔn)備 概念階段n 主要任務(wù)是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃選定項(xiàng)目并確定項(xiàng)目是否可行 項(xiàng)目管理n 定義定義 :項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以滿足和超過項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的需求和期望。n 代理行：服務(wù)于二級(jí)市場，是發(fā)展商與購買者之間的橋梁，代理公司受理的業(yè)務(wù)量大，系統(tǒng)性強(qiáng)，除參與開發(fā)前期的市場調(diào)查，地塊選擇和建設(shè)規(guī)劃處，還包括樓盤建成后的廣告包裝和銷售實(shí)施，注重配合，是集體行為，是主動(dòng)營銷。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想持續(xù)、長久、健康發(fā)展，必須重視建設(shè)項(xiàng)目整個(gè)生命周期的項(xiàng)目管理 ,以保證產(chǎn)品的品質(zhì)，時(shí)刻維護(hù)自身的聲譽(yù)。Stephen前言n 項(xiàng)目管理是房地產(chǎn)開發(fā)的中心環(huán)節(jié) ， 項(xiàng)目管理已廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。第一章：房地產(chǎn)項(xiàng)目管理概論n 什么是項(xiàng)目n 什么是項(xiàng)目管理n 開發(fā)商項(xiàng)目管理工作內(nèi)容n 項(xiàng)目的生命周期n 項(xiàng)目資源n 國際項(xiàng)目管理發(fā)展n 中國項(xiàng)目管理狀況n 項(xiàng)目管理知識(shí)體系經(jīng)營階段n 房地產(chǎn)經(jīng)營 ,是開發(fā)商通過對所開發(fā)房地產(chǎn)的銷售、出租和抵押 ,實(shí)現(xiàn)自己預(yù)期投資收益的行為。3． 3． 實(shí)施階段n 按計(jì)劃啟動(dòng)實(shí)施項(xiàng)目工作 通過項(xiàng)目（規(guī)劃）設(shè)計(jì)、工程招標(biāo)、招標(biāo)采購、監(jiān)理招標(biāo)、物業(yè)招標(biāo)等展開項(xiàng)目營銷。水、電、氣、智能化、網(wǎng)絡(luò)、商業(yè)等進(jìn)場。6．文檔總結(jié)。項(xiàng)目資源n 資源 : 一切具有現(xiàn)實(shí)和潛在價(jià)值的東西n 自然資源和人造資源，內(nèi)部資源和外部資源，有形資源和無形資源n 人力和人才 (man)、材料 (material)、機(jī)械(machine)、資金 (money)、信息 (message)、科學(xué)技術(shù) (method of ST)及市場 (market)等 .7Mn 項(xiàng)目管理作為方法和手段，也是資源。項(xiàng)目管理與其他管理學(xué)科的關(guān)系一般管理知識(shí)和實(shí)踐 .項(xiàng)目管理知識(shí)體系一般公認(rèn)的項(xiàng)目管理知識(shí)和做法應(yīng)用領(lǐng)域知識(shí)和實(shí)踐此圖表示學(xué)科領(lǐng)域之間關(guān)系的概念 ,搭接的范圍并非按比例的 .國際項(xiàng)目管理專業(yè)資格認(rèn)證n PMI 項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證Project Management Professional PMP n IPMA 四級(jí)證書認(rèn)證n Certificated Program Director CPDn 工程主任認(rèn)證 總經(jīng)理級(jí)n Certificated Project ManagerCPM 項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證n Registered Project Management ProfessionalPMP 注冊項(xiàng)目管理工程師n Project Management Fachmann PMF 項(xiàng)目管理技術(shù)員ISO工程和造價(jià)部在項(xiàng)目的中期，負(fù)責(zé)施工建設(shè)階段的管理工作。專業(yè)管理公司項(xiàng)目制模式n 專業(yè)管理公司項(xiàng)目制其基本運(yùn)作方式是在完成項(xiàng)目的前期開發(fā)（土地受讓、立項(xiàng)、規(guī)劃許可等）和策劃定位、建筑設(shè)計(jì)工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔(dān)自開始營造至交鑰匙的一應(yīng)事宜，體現(xiàn)出社會(huì)化分工的現(xiàn)代特征。項(xiàng)目經(jīng)理（ 1） ：n 項(xiàng)目委托人的代表，n 項(xiàng)目全過程管理的核心，n 項(xiàng)目班子的領(lǐng)導(dǎo)者，n 項(xiàng)目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)n 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該：尊重和關(guān)懷所有員工讓每一位成員明確理解他的工作職責(zé)及工作準(zhǔn)則員工既是單個(gè)成員，又是團(tuán)隊(duì)整體，要與他們進(jìn)行良好的交流為個(gè)體成員和團(tuán)隊(duì)樹立起明確的目標(biāo)對團(tuán)隊(duì)工作及為團(tuán)隊(duì)建設(shè)付出的努力適當(dāng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)出對團(tuán)隊(duì)的忠誠 營造班子激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)理論馬斯洛 (Maslow)層次需求論：一種需求滿足之后，新的需求又會(huì)出現(xiàn)。項(xiàng)目會(huì)議的類型n 情況評