【正文】 供應(yīng)商 供應(yīng)其他汽車業(yè)較大的供應(yīng)商 特色 ?機(jī)車供應(yīng)商已為 Honda Family合作管道及技術(shù)援助已經(jīng)建立 ?技術(shù)落後 ?對(duì)汽車製造 者不熟悉 ?較精通技術(shù) ?擁有優(yōu)秀的 生產(chǎn)專業(yè)技術(shù) 問題挑戰(zhàn) ?必須學(xué)習(xí)製作汽車零組件 ? 須說服其在未來企業(yè)沒有合約承諾的基礎(chǔ)下，為Honda投入新產(chǎn)品能力 ?供應(yīng)商以過 去重要的客戶為主 ?Honda必須競(jìng)爭(zhēng)以得到他們的回應(yīng) 24 Honda理念 (1/3) ? Honda的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)理念 — 1. ”在哪裡賣我們的產(chǎn)品尌在哪裡製造” 2. ”在哪裡製造我們的產(chǎn)品尌在哪裡買零件” 3. It’s a mission, not a job. ? Honda希望供應(yīng)商能夠 1. 自力更生 (selfreliant) 2. 主動(dòng)反應(yīng) Honda的需求 25 Honda理念 (2/3) ?Honda希望供應(yīng)商能夠 自力更生 (selfreliant)，透過從事多樣化生產(chǎn)、增加產(chǎn)品種類，以避免 Honda訂單隨需求波動(dòng)下降，所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。 26 Honda理念 (3/3) ? Honda希望供應(yīng)商能夠主動(dòng)反應(yīng) Honda的需求，對(duì) Honda來說，這些正面的態(tài)度比供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)更重要。 27 “ BP” at Honda ?BP ： Best Practice, Best Process, and Best Performance. ?美國(guó) Honda成立”供應(yīng)商發(fā)展團(tuán)隊(duì)”，主要為監(jiān)督 BP及其他供應(yīng)商改善行為。被 BP選中的供應(yīng)商BP team將進(jìn)駐供應(yīng)商工廠與供應(yīng)商的員工一貣工作數(shù)週。 ? 技術(shù)、工作組織、二階供應(yīng)商及員工的問題，例：積極度、教育訓(xùn)練、報(bào)酬、保障福利。 ? 在供應(yīng)商組織中， BP team的幕僚包含不同部門及不同階層的成員，以確保對(duì)問題有不同的觀點(diǎn)及看法。 2. 製程改變：使生產(chǎn)流程更完善，以達(dá)到改善的目的。 ? 問五次” why” ? 由大野耐一所建立，豐田著名的「問 5次為什麼的分析方法」，對(duì)於每件事、每個(gè)問題重複問五個(gè)為什麼。 ? BP team的成員，到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際了解生產(chǎn)情況及發(fā)生物件，而不是坐在辦公室做理論分析。即使只花幾秒，但如果生產(chǎn)活動(dòng)累積數(shù)週或數(shù)月，累積浪費(fèi)的時(shí)間也是很多的。 BP個(gè)案研究 ?Capitol Plastics ?Tower Automotive ?Progressive Industries 本篇 Case Study供應(yīng)商介紹 公司 Capitol Progressive Tower 生產(chǎn) 塑膠模組 沖壓 沖壓 所有權(quán) 製造生產(chǎn)地 Ohio Ohio Indiana 1992年銷售額 (百萬 ) $30 $13 $84 1995年銷售額 (百萬 ) $28 $29 $222 美國(guó)總員工數(shù) (1992) 300 95 525 該工廠員工數(shù) (1992) 300 95 145 設(shè)廠年份 1960 1954 1985 開始銷售給 Honda年份 1979 1989 1982 對(duì) Honda的銷售額占全美 %(1992) 60% 25% 30% 對(duì) Honda的銷售額占全美 %(1995) 70% 65% 36% 其他非 Honda的顧客數(shù) (1992)同一生產(chǎn)線 2 6 1 其他非 Honda的顧客數(shù) (1995)同一生產(chǎn)線 2 5 1 Capitol Plastics 個(gè)案研究 ?Capitol Plastics 介紹 ?前期 :BP團(tuán)隊(duì)支援 Capitol的原因 ?中期 :BP輔導(dǎo)的過程與成效 ?後期 :BP專案在 Capitol的結(jié)果 ?本個(gè)案小結(jié) Capitol Plastics 介紹 ?Capitol 原本是美國(guó)三巨頭的供應(yīng)商，隨著三巨頭生意衰退，開始接觸新客戶，便開始與 Honda接觸。 ?Honda希望 Capitol的技術(shù)符合其需求，在控制臺(tái)零件這部份，要求 Capitol與 Honda在日本的供應(yīng)商 Morioko來制訂控制臺(tái)零件技術(shù)協(xié)議。 ?Honda為了協(xié)助 Capitol度過危機(jī)，尌派BP團(tuán)隊(duì)去支援 Capitol。 ? 在生產(chǎn)力與廢料的改善 生產(chǎn)力 廢料 生產(chǎn)力增加 45% 廢料減少 67% 後期 :BP專案在 Capitol的結(jié)果(1/2) ?Capitol沒有決心做改善工作，只是在應(yīng)付BP團(tuán)隊(duì)，如果 BP沒有注重的部份 Capitol尌不會(huì)去執(zhí)行。 後期 :BP專案在 Capitol的結(jié)果(2/2) ?Honda的 BP團(tuán)隊(duì)離開之後， Capitol沒繼續(xù)執(zhí)行 BP的建議，使得問題又慢慢出現(xiàn)。 ?Capitol不確定是否有足夠資本去擴(kuò)充物質(zhì)及人力資源，來滿足 Honda不斷增加的需求。 本個(gè)案小結(jié) ?BP帶來的改善 : 改善生產(chǎn)線的流程以提昇產(chǎn)能效率 改善工作環(huán)境 改善工作場(chǎng)所的安全 增加生產(chǎn)力與減少廢料 ?影響 BP執(zhí)行成效原因 : Capitol的執(zhí)行態(tài)度只是在應(yīng)付 BP，並非有決心想持續(xù)改善，無法真正落實(shí) BP精神。 ?Tower長(zhǎng)期注重員工福利方面 公司的獲利願(yuàn)與員工共享 不會(huì)隨意解雇員工 ?Tower在美國(guó)三巨頭汽車製造商中，是個(gè)技術(shù)能力佳且信譽(yù)良好的長(zhǎng)期供應(yīng)商。 前期 :Tower與 Honda的淵源 ?Honda在 1970年代末期，在拜訪一百多家的沖壓公司中開始接觸到 Tower。 ?隨著 Honda的營(yíng)運(yùn)規(guī)模增大， Tower之後陸續(xù)多次為 Honda擴(kuò)廠生產(chǎn)以符合其需求。 ?BP團(tuán)隊(duì)採用兩種 BP模式 soft BP(低投資的簡(jiǎn)單方案 )，對(duì)於工廠內(nèi)部設(shè)施 佈置做改善。 ?Tower在技術(shù)能力方面取得 Honda的信任，Honda願(yuàn)意接受 Tower的提議去設(shè)置自動(dòng)鑽孔裝置。 ? 自動(dòng)感應(yīng)器來檢查焊接工作是否精確，能提升品質(zhì)要求。 後期 :BP專案在 Tower的結(jié)果 (1/3) ?Honda要求 Tower提供詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)與作業(yè)資訊，但 Tower認(rèn)為 Honda是想竊取商業(yè)機(jī)密，造成彼此關(guān)係緊張。 ?Tower認(rèn)為 Honda貨物檢驗(yàn)太嚴(yán)苛，譬如檢驗(yàn)過程中出現(xiàn)一個(gè)瑕疵品，會(huì)將同批次的其他貨品全部拒收。 ?Tower對(duì)於焊接檢驗(yàn)過程是否自動(dòng)化與Honda意見不同。 後期 :BP專案在 Tower的結(jié)果(3/3) ?Tower跟 Honda在許多經(jīng)營(yíng)理念不同之下，影響雙方合作關(guān)係，而後 Tower 開始去接收 Ford﹐ Toyata﹐ Nissan的訂單，並且在美國(guó)肯塔基州建立一個(gè)新工廠來為Toyota和 Nissan服務(wù)。 本個(gè)案小結(jié) ?BP帶來的改善 : 自動(dòng)化焊接設(shè)備有助於生產(chǎn)力提升，並減 少焊接槍的使用壽命。 ?影響 BP執(zhí)行成效原因 : Tower跟 Honda在 BP處理事情上的理念不和，影響彼此關(guān)係，進(jìn)而使 Tower將經(jīng)營(yíng)重心轉(zhuǎn)移到其他公司上。 ?目前經(jīng)營(yíng)者是第二代 Ruston Simon，不同於第一代的學(xué)經(jīng)歷背景 (西北大學(xué)取的 MBA學(xué)位 )，較能接受新的知識(shí)及管理手法，對(duì)於日後 Honda能順利推廣精實(shí)供應(yīng)鏈有很大的影響。 ?環(huán)境面 :由於沖壓業(yè)技術(shù)門檻不高，激烈的 削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)常會(huì)使的下游顧客因?qū)で? 較低的物料成本，而頻繁的更換供 應(yīng)商。 ?故在 1984年 Simon接手後，決定仍重接汽車業(yè)的訂單。所以是先幫其他小型沖壓公司製作他們技術(shù)能力外的零件，有一定成效後，慢慢的才獲得大廠商的訂單。 ?之後由 3~4位 Honda採購人員組成的團(tuán)隊(duì)，參訪了 120家沖壓公司。 60 Honda 誠徵沖壓供應(yīng)商的廣告 61 被 Honda挑選的原因 ?優(yōu)秀的品質(zhì)控管 ?願(yuàn)意使用日本的沖壓模具 ─設(shè)計(jì)不同 : 美國(guó) . 日本 ?領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)願(yuàn)意學(xué)習(xí) Honda生產(chǎn)方法 沖壓模具的比較 : 美國(guó) . 日本 種類 美製 日製 硬度 硬鋼 軟鋼 成本 貴 便宜 換模時(shí)間 長(zhǎng) 短 壽命 長(zhǎng) 短 維護(hù)次數(shù) 少 多 日製的優(yōu)點(diǎn) 日製的缺點(diǎn) 之後 Progressive針對(duì)日製模具維護(hù)次數(shù)過於頻繁的缺點(diǎn)進(jìn)行改善， 並將改良後的製造技術(shù)迴饋給 Honda。 3. 人資方面 : Progressive受到 Honda