【正文】 （ 3）績效為目標(biāo) BPR不在原有的組織架構(gòu)上作修補(bǔ)的工作，而是注重整個流程的連續(xù)性和高效 率，力求打破部門壁壘，降低企業(yè)運(yùn)行中所損耗的內(nèi)部成本。 （ 4）信息科技為主導(dǎo) 有效運(yùn)用信息科技是流程改造中重要的一環(huán)。信息技術(shù)一項(xiàng)重要的功能是能突破時 間及空間限制，使得供應(yīng)鏈的信息流及物料流能迅速的傳達(dá)。 （ 5）根本性重新思考及設(shè)計(jì)為變革 即對現(xiàn)有的作業(yè)方式，突破原有的思維方式，打破固有的管理規(guī)范，以回歸零 點(diǎn)的新觀念和思考方式，不存理所當(dāng)然的心理，而經(jīng)常反省一些根本的問題， 對現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進(jìn)行綜合分析與統(tǒng)籌考慮，通過思考這此問題找出企業(yè)經(jīng)營 的最佳策略及方法，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識框架 中去，徹底根除現(xiàn)有的架構(gòu)及流程，重新設(shè)計(jì)及建構(gòu)新的流程，以取得目標(biāo)流 程設(shè)計(jì)的最優(yōu)。 目標(biāo)設(shè)計(jì) 供應(yīng)鏈資源的整合 本階段任務(wù)為確認(rèn)需重組的流程及優(yōu)先次序，確認(rèn)采用何種 IT手段。 關(guān)鍵流程可從三個方面考慮： 第一，績效的低下性 —— 流程運(yùn)行效率很低，直接影響其他流程正常運(yùn)行。 第三，實(shí)的可行性 —— 流程改進(jìn)之后，應(yīng)該較容易落實(shí)，很快給企業(yè)帶來效 益。 新流程的設(shè)計(jì)方法可以采用激進(jìn)的從“白紙”開始，假定現(xiàn)的流程都是 有問題的，低效率的，因而在設(shè)計(jì)新流程時完全基于目標(biāo)，不考慮現(xiàn) 有流程。 理解是指流程設(shè)計(jì)部門對關(guān)鍵流程的每一個活動取得一致性的看法， 對于流程的假設(shè)進(jìn)行分類，然后描述當(dāng)前流程； 簡化是指在理解當(dāng)前流程的基礎(chǔ)上，對比目標(biāo)，找出當(dāng)前流程中重復(fù) 的活動、遺漏的活動、浪費(fèi)的活動、過于官僚化的活動、瓶頸活動進(jìn) 行重新整理、消除不必要的流程，組合冗長、低效率的流程； 自動化是指將簡化的流程通過利用合適的 IT手段、建立相應(yīng)的組織機(jī) 構(gòu)進(jìn)行固化及自動化。 流程實(shí)施 供應(yīng)鏈資源的整合 流程重組后的效果如何，必須進(jìn)行評價，而評價應(yīng)該以流程重組的目標(biāo)為依 據(jù)。 流程績效評價 供應(yīng)鏈資源的整合 為保證重組后的流程能夠持續(xù)改善且長期運(yùn)行，需要從兩個方面進(jìn)行保障： ①建立長期有效的組織保障。 ②加強(qiáng)企業(yè)文化與人才建設(shè)。同時由于流程運(yùn)作對員工提出 了更高的要求，因此企業(yè)必須注重內(nèi)部人才的建設(shè)，培養(yǎng)出適應(yīng)于流程管理 的復(fù)合型人才。對一個企業(yè)來說，任何一個對產(chǎn)品或服務(wù)沒有貢獻(xiàn)的流程都 是增殖率低下甚至沒有增值的流程，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組必須從增值率 分析入手，突出有利于形成核心競爭能力的核心業(yè)務(wù)流程，而把一些 低附加值的、不再能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢的業(yè)務(wù)流程外包。那么在流程重組時，應(yīng) 該集中時間消耗在具有較高增值率的活動上。 供應(yīng)鏈資源的整合 （ 2）側(cè)重流程間的邏輯關(guān)系 一般來說，執(zhí)行流程時，插手的人越少越好，在流程服務(wù)對象 (客戶 )看來， 越簡便越好。 （ ⅰ ）將分開、重復(fù)的多道工序進(jìn)行合并； （ ⅱ ）減少不必要的審查環(huán)節(jié)。可以通過網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)庫技術(shù)，使許多需 要共享資源的活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、信用評估、文件閱示等，轉(zhuǎn)化為同 步方式?，F(xiàn)代的物流 管理包括了生產(chǎn)過程中的物料轉(zhuǎn)化過程和物資流通過程。供應(yīng)鏈供需協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)無縫連接，應(yīng)從物流流程再造開始。 （ ⅰ ）合理運(yùn)用信息技術(shù) 供應(yīng)鏈管理模式下必須根據(jù)信息技術(shù)的能力確定新的作業(yè)流程，而不是將信息、 技術(shù)鑲嵌于原有的經(jīng)營流程中。 （ ⅲ ）明確職責(zé) 協(xié)調(diào)不僅意味著要把事情辦好，而且適應(yīng)明確在業(yè)務(wù)流程的動作和規(guī)劃當(dāng)中， 各自所應(yīng)負(fù)有的職責(zé)，勇于承擔(dān)重要的職責(zé)。 供應(yīng)鏈資源的整合 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程重組的策略 業(yè)務(wù)流程整合的重點(diǎn)要素結(jié)合示意圖 供應(yīng)鏈資源的整合 （ 5）應(yīng)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)策略同比設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程 所謂標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，就是以同業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的做法為標(biāo)桿，創(chuàng)造性地加以改進(jìn)， 并依據(jù)優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)設(shè)置本企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)，以獲取企業(yè)績效的巨 大提高，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)通過對不同方面企業(yè)間作業(yè)程序、業(yè)務(wù)流程與活動的 比較分析，發(fā)現(xiàn)隱藏在不同企業(yè)和不同部門市場表現(xiàn)差異背后的關(guān)鍵因素 在借鑒的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)所在供應(yīng)鏈的情況，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造后的跨 越式發(fā)展。利用并行工程進(jìn) 行流程再造就是要在再造過程中同步產(chǎn)生文件說明，再造的各個活動并行 交叉進(jìn)行；所有人員都要全面參與和協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、資源和過程的 統(tǒng)一。