【正文】 新進入者必須為購買者在成本或服務(wù)上做出重大的改進 ， 以便購買者可以接受 。產(chǎn)品的銷售渠道越有限，它與現(xiàn)有企業(yè)的聯(lián)系越密切，新進入者要進入該行業(yè)就越困難。 ? 2． 現(xiàn)有競爭者 (1) 有眾多的或勢均力敵的競爭者。即使在企業(yè)為數(shù)不多的情況下，如若各企業(yè)的實力相當，由于它們都有支持競爭和進行強烈反擊的資源，也會使現(xiàn)有企業(yè)間競爭激烈化。 在行業(yè)快速增長時 ， 由于各企業(yè)可以在與行業(yè)保持一致的情況下 ， 充分發(fā)揮各自擁有的資金和資源的作用來發(fā)展自己 ， 因而競爭比較緩和 。 (3) 行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本。企業(yè)的這種發(fā)展趨勢，會使生產(chǎn)能力過剩，而且還會導(dǎo)致價格大戰(zhàn)，從而使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。 一個行業(yè)的產(chǎn)品若差異性高 ， 購買者必然是按照對某些特定銷售者的偏好和忠誠性來購買 ， 生產(chǎn)企業(yè)間的競爭就會緩和 。 同樣 ， 轉(zhuǎn)換成本低時 ， 購買者有很大的選擇自由 ， 也會產(chǎn)生相同的作用 。在規(guī)模經(jīng)濟要求大量增加企業(yè)生產(chǎn)能力的行業(yè)，新的生產(chǎn)能力的不斷增加，就必然會經(jīng)常打破行業(yè)的供需平衡，使行業(yè)產(chǎn)品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價銷售，強化了現(xiàn)有競爭者的競爭。任何企業(yè)都會根據(jù)自己的目標 、 條件制定自己的戰(zhàn)略 ， 并設(shè)法在競爭中取勝 。 企業(yè)如果把市場當作解決生產(chǎn)能力過剩的出路，它就會采取傾銷過剩產(chǎn)品的辦法；如果僅僅把市場銷售作為經(jīng)營的主要職能，它就會以各種方式發(fā)展、鞏固這種職能。多種經(jīng)營的企業(yè)，由于實力雄厚，為了本企業(yè)的整體發(fā)展，有可能采取犧牲盈利的措施，把競爭重點放在某一特定行業(yè)上；小型企業(yè)為了保持自主經(jīng)營，可能情愿取得低于正常水平的收益來擴大自己的銷路，所有這些都會引起競爭的激化。當退出障礙高時，經(jīng)營不好的企業(yè)只得繼續(xù)經(jīng)營下去，這樣使現(xiàn)有競爭者間的競爭激化。 ? 3． 代用品的威脅 代用品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品。代用品的價格越有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對本行業(yè)構(gòu)成的威脅也就越大。在進行這種競爭中應(yīng)注意下述情況：當出現(xiàn)的代用品是一種順應(yīng)潮流的產(chǎn)品并且具有強大成本優(yōu)勢時，或者代用品是那些實力雄厚、獲利水平高的行業(yè)生產(chǎn)的，在這種情況下，完全采取排斥的競爭戰(zhàn)略不如采取引進代用品的戰(zhàn)略更為有利。 在下列情況下 ， 購買商有較強的討價還價能力 。如果購買商們集中程度高，由幾家大公司控制，這就會提高購買商們的重要地位。 ? (2) 購買的產(chǎn)品占購買商全部費用或全部購買量中的很大比重 。 (3) 從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標準化或無差別的產(chǎn)品。 ? (4) 購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低 。 (5) 購買商的利潤很低 。 高盈利的購買商通常對價格不太敏感 ， 同時他們還可能從長計議考慮維護與供應(yīng)商的關(guān)系和利益 。購買商寧可自己生產(chǎn)而不去外購，從而使銷售者處于不利地位。如果銷售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品質(zhì)量影響很大 ， 購買商一般在價格上不太敏感 。這樣，購買商便會在交易中占主動地位。 在下列情況下 ， 供應(yīng)商有較強的討價還價能力 。 這樣 ， 供應(yīng)商能夠在價格 、 質(zhì)量的條件上對購買商施加相當大的影響 。如果存在著與替代產(chǎn)品的競爭，即使供應(yīng)商再強大有力，他們的競爭能力也會受到牽制。 當供應(yīng)商向一些行業(yè)銷售產(chǎn)品且每個行業(yè)在其銷售額中不占很大比重時 ，供應(yīng)商更易于應(yīng)用他們討價還價的能力；反之 ， 如果某行業(yè)是供應(yīng)商的重要顧客 ， 供應(yīng)商就會為了自己的發(fā)展采用公道的定價和進行研究與開發(fā) 、 疏通渠道等援助活動來保護購買商的行業(yè) 。這種投入對于買主的制造過程或產(chǎn)品質(zhì)量有重要的影響，這樣便增強了供應(yīng)商討價還價的能力。 ● 供應(yīng)商對買主行業(yè)來說構(gòu)成前向一體化的很大威脅。例如發(fā)動機公司在自身制造發(fā)動機的基礎(chǔ)上從事轎車生產(chǎn)，則對轎車生產(chǎn)行業(yè)或廠家就構(gòu)成很大的威脅。在大多數(shù)行業(yè)中，根據(jù)所采取的主要戰(zhàn)略的不同，可將競爭者劃分為不同的戰(zhàn)略群體。因此，企業(yè)必須首先按照行業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別，將企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略群體，分析行業(yè)內(nèi)各個戰(zhàn)略群體之間的關(guān)系，然后確認自身所處的戰(zhàn)略群體，與自己處于同一戰(zhàn)略群體的企業(yè)才是最近的競爭者。一般小型企業(yè)適于進入投資和聲譽都較低的群體，因為這類群體較易打入，而實力雄厚的大企業(yè)則可考慮進入競爭性強的群體；二是當企業(yè)決定進入某一戰(zhàn)略群體時，首先要明確誰是主要的競爭對手，然后決定自己的競爭戰(zhàn)略。 ? 雖然在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)部的競爭非常激烈 ， 不同的戰(zhàn)略群體通常也成為競爭對手 。 第二 ， 顧客可能不能認識到不同戰(zhàn)略群體之間的差異 ，如分不清高檔貨與低檔貨的區(qū)別 。 ? 判別競爭者的目標 競爭者的最終目標當然是追求利潤，但是每個企業(yè)對長期利潤和短期利潤的重視程度不同，對利潤滿意水平的看法也不同。具體的戰(zhàn)略目標有多種多樣，如獲利能力、市場占有率、現(xiàn)金流量、成本降低、技術(shù)領(lǐng)先及服務(wù)領(lǐng)先等，每個企業(yè)有不同的側(cè)重點和目標組合。例如，一個注重銷售額穩(wěn)步增長的公司和一個注重保持投資收益率的公司對經(jīng)濟衰退或另一公司市場占有率提高的反應(yīng)可能不同。比如，一個以成本領(lǐng)先為目標的企業(yè)對競爭對手在制造過程中的技術(shù)突破會做出強烈反應(yīng)，而對競爭企業(yè)增加廣告投入則不太在意。日本公司則主要按照最大限度擴大市場占有率的模式經(jīng)營，由于貸款利率低，資金成本低，所以對利潤的要求也較低，在市場滲透力方面顯示出更大的耐心。其中，“心理份額”指回答“舉出這個行業(yè)中你首先想到的一家公司”這個問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中的比例。收集信息的方法是查找第二手資料和向顧客、供應(yīng)商及中間商調(diào)研得到第一手資料。 表 8–3 競爭者優(yōu)勢與劣勢分析 顧客對競爭者的評價 品 牌 顧客知曉度 產(chǎn)品質(zhì)量 情感份額 技術(shù)服務(wù) 企業(yè)形象 A 5 5 4 2 3 B 4 4 5 5 5 C 2 3 2 1 2 ? 3． 優(yōu)勝基準 優(yōu)勝基準是指找出競爭者在管理和營銷方面的最好作法作為基準，然后加以模仿、組合和改進，力爭超過競爭者。 ? 優(yōu)勝基準的步驟為： (1) 確定優(yōu)勝基準項目； (2) 確定衡量關(guān)鍵績效的變量； (3) 確定最佳級別的競爭者； (4) 衡量最佳級別競爭者的績效。例如 ， 當米勒公司 (Miller)公司在 20世紀 70年代后期引入淡啤酒時 ， 安海斯 布弟 (AnheuserBusch)仍以啤酒行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自居而不予理睬 。 對競爭對手的舉措缺乏響應(yīng)的原因有許多。 ? 2． 選擇型競爭者 競爭者只對某些攻擊作出響應(yīng)而忽視其他攻擊。了解競爭者會在哪些方面作出反應(yīng)，有利于企業(yè)選擇最為可行的攻擊類型。 其他公司最好不要攻擊強硬型競爭者 ， 因為它會戰(zhàn)斗到底 。 4． 隨機型競爭者 競爭者并不是展示出可預(yù)見的響應(yīng)模式。許多小公司是隨機型競爭者，如果他們能負擔一場戰(zhàn)爭，他們就會在某些前沿進行競爭。 ? 確定競爭對象 1. 顧客價值分析 顧客價值分析的目的 ， 就是測定顧客在目標細分市場中所要得到的利益和他們對相互競爭的供應(yīng)商所提供的貨物的相對價值的認知 。 詢問顧客本人在選擇產(chǎn)品和售貨人時希望得到何種功能和何種經(jīng)營水平 。 ? (2) 評價不同屬性重要性的額定值。如果顧客在他們的評價中分歧甚大，就應(yīng)該把他們分成不同的顧客細分市場。這里針對每個屬性成分研究某一特定細分市場的顧客如何評價公司的績效，詢問顧客對各競爭者在各個屬性方面的性能有何看法。 ? (4) 與特定的主要競爭對手比較 。 如果公司所提供的貨物在所有重要的屬性方面都超過了競爭者 ， 公司便可索取較高的價格(以獲得更大的利潤 )， 也可與競爭者定價相同而獲得較高的市場份額 。盡管顧客的評價在短期內(nèi)是比較穩(wěn)定的，但當技術(shù)和特性發(fā)生變化以及顧客面對不同的經(jīng)濟氣候時，他們也有可能起變化。 ? 2． 確定攻擊對象和回避對象 1) 強競爭者與弱競爭者 大多數(shù)公司喜歡把目標瞄準軟弱的競爭者。公司還應(yīng)與強有力的競爭者競爭，因為通過與他們競爭，公司不得不努力趕超目前的工藝水平。 ? 2) 近競爭者與遠競爭者 大多數(shù)公司會與那些與其極度類似的競爭者競爭 。 同時 ， 公司應(yīng)避免企圖 “ 摧毀 ” 鄰近的競爭者 。然而，這導(dǎo)致了一個又一個弱小競爭者將其資產(chǎn)出賣給露華濃、強生和謝林 普洛夫等較大的公司，結(jié)果使它面對更大的競爭者。一個公司應(yīng)明智地支持好的競爭者，攻擊壞的競爭者。另一方面，惡性的競爭者則違反規(guī)則：它們企圖花錢購買而不是靠自己的努力去贏得市場份額；它們敢于冒大風(fēng)險；它們的生產(chǎn)能力過剩但仍繼續(xù)投資。 ? 例如，國際商用機器公司認為克雷研究公司就是一個良性競爭者，因為該公司遵守規(guī)則，將其經(jīng)營范圍嚴格限制在自己的細分市場內(nèi)，而不去侵犯國際商用機器公司的核心市場。這就意味著在一個行業(yè)中“好的”公司應(yīng)盡力使之周圍形成只有由良性的競爭者所組成的氛圍。因此，該行業(yè)中競爭者并不謀求互相傾軋，也不胡作非為，它們遵守規(guī)則，各自有些差別，它們中的每個公司力求掙得而不是購得市場份額。它是市場競爭的先導(dǎo)者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。我國一些著名的市場領(lǐng)先者企業(yè)則有：彩電市場的長虹集團、電冰箱市場的海爾集團、電腦市場的聯(lián)想集團、洗衣機市場的小天鵝集團、微波爐市場的格蘭仕集團和飼料市場的希望集團等。擴大市場需求總量的途徑是開發(fā)產(chǎn)品的新用戶、尋找產(chǎn)品的新用途和增加顧客使用量。一個制造商可以從三個方面找到新的用戶：轉(zhuǎn)變未使用者、進入新的細分市場和進行地理擴展。即說服那些未使用本行業(yè)產(chǎn)品的人開始使用，把潛在顧客轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實顧客。 ? (2) 進入新的細分市場。例如，服裝市場可以根據(jù)性別不同分為男性和女性兩個細分市場；根據(jù)年齡不同分為老年、中年、青少年和兒童等不同細分市場。企業(yè)在原細分市場的需求飽和后可設(shè)法進入新的細分市場，擴大原有產(chǎn)品的適用范圍，說服新細分市場的顧客使用本產(chǎn)品。又如美國強生公司嬰兒洗發(fā)香波的擴大推銷是開發(fā)市場的一個成功范例。 ? (3) 進行地理擴展。例如，黑白電視機和小屏幕彩色電視機在城市已經(jīng)少有購買者，長虹幾年前就抓住農(nóng)村電網(wǎng)改造的時機，著重開發(fā)農(nóng)村市場。例如，碳酸氫鈉 (小蘇打 )的銷售在 100多年間沒有起色，它雖有多種用途，但需求量都不大。類似的例子還有我國海爾公司開發(fā)出專門洗山芋的洗衣機而受到農(nóng)民的廣泛歡迎。 ? 3) 增加使用量 促進用戶增加使用量是擴大需求的一種重要手段。例如，寶潔公司勸告消費者在使用海飛絲香波洗發(fā)時，每次將使用量增加一倍效果更佳。二是提高使用頻率。三是增加使用場所。 ? 2． 保護現(xiàn)有市場份額 在市場領(lǐng)先企業(yè)面臨的競爭對手中，相對總會有一個或幾個實力雄厚者。例如，可口可樂公司要防備百事可樂公司，柯達公司要提防富士公司，吉列公司要警惕畢克公司，豐田公司要小心日產(chǎn)公司等。這是一種靜態(tài)的防御，是防御的基本形式，在許多情況下是有效的、必要的，但不能作為唯一的形式，如果單純依賴這種防御則是一種“市場營銷近視癥”。福特對他的 T型車的近視癥就造成了嚴重的后果，使得年贏利幾億美元的福特公司險些破產(chǎn)。 ? 2) 側(cè)翼防御 側(cè)翼防御是指企業(yè)在自己主陣地的側(cè)翼建立輔助陣地以保衛(wèi)自己的周邊和前沿，并在必要時作為反攻基地。大榮公司是日本最大的超市連鎖公司，它運用在城鎮(zhèn)開設(shè)新店、銷售更多的進口商品等戰(zhàn)略狠狠報復(fù)了那些企圖與之競爭的折扣商店。這種戰(zhàn)略主張，預(yù)防勝于治療，事半功倍。可以展開全面進攻，使人人自危，也可以運用游擊戰(zhàn)，這兒打擊一個對手，那兒打擊一個對手，使各個對手疲