【正文】 20 對于定性和定量目標存在兩種錯誤觀點 ? 認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量。定性目標完全是可以像定量目標那樣進行衡量。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標時，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標準。 ? 定性目標無法制定，不如不要。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。但是，這些工作不是不要目標，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或者相關的管理制度進行工作。那么如何進行衡量呢？ ? 之所以我們平時認為定性目標無法衡量，就是因為事先沒有確定衡量目標的標準。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項目、考核要素和權重，由每一位員工的直屬上司負責為其制定工作目標和標準。 ? 通過制定以上三條考核目標的標準，這個目標雖然是定性的，但完全是可以衡量的。 – 第二，來客接待。 – 第四，接收傳真。 ? 如何界定工作范圍？ 2023/2/3 24 案例（ 3）參考解決方式 ? 這些工作職責分別有相應的工作規(guī)范加以限定。 – 第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。 2023/2/3 25 多重目標的問題 ? 在很多情況下目標并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負責某一方面某一項工作。 ? 解決多重目標的原則是： 1. 分清主目標和次目標。 2. 目標不要過多 。 2023/2/3 26 目標間的沖突 ? 不可否認實際工作中，不同的目標之間發(fā)生矛盾的情況確實存在。 – 對于問題一，我們可以認為加強對銷售代表的培訓是最為重要的，雖然這樣會減少他們進行推廣的時間，但是，相信培訓之后，他們生產(chǎn)力的提高會彌補短期內(nèi)銷售業(yè)績減少帶來的損失。 – 對于問題二，我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預計的銷售情況，重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品，而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品。 – 對于問題三，銷售部經(jīng)理認為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。這種情況的改變，通常需要信念、紀律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎。 ? 分析如果不犧牲任何目標 ， 沖突是否可以得到解決 。 ? 如果目標發(fā)生沖突時 ， 應該向下屬解釋沖突的原因 ， 如何解決以及這樣做的目的 ，有時還需要得到上司的幫助 。 ? 為了使每一個層級的目標有意義，各層級的目標必須與整體目標保持一致，否則會出現(xiàn)目標偏離、錯位的問題。 2023/2/3 30 案例研討（ 4） ? 由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認為應增加公司的短期利潤，所以，只接受利潤高的項目。 ? 雖然 營銷副總計劃主推產(chǎn)品Ａ ，但銷售總監(jiān)卻認為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度，相比產(chǎn)品 B既容易操作，又保證了利潤。所以，近期一直在督促產(chǎn)品 B的銷售。 區(qū)域經(jīng)理的目標是主推產(chǎn)品 C。 2023/2/3 31 好目標的特征 2：符合 SMART原則 ? S明確具體的 (Specific)目標必須是明確的、具體的。 ? M可衡量的 (Measurable)如果目標無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達到了目的。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務，無法進行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標，認同這一目標。” ? R現(xiàn)實可行的 (Realistic)目標在現(xiàn)實條件下不可行。一個無法實現(xiàn)的目標，從最基本的出發(fā)點就無法使目標管理進行下去。等到經(jīng)理要下屬交東西的時候，下屬會很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責下屬工作不力，因此對下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。 目標具體明確 、 可進行衡量 、 有時間限制 ， 至于可達成與否 ， 視具體情況而定 。 今天是 5月 30日 ， 6月 3日是市場策劃書交與客戶的最后時間 ， 策劃部人員必須到時提交報告 。 這是通知不是目標 。 這個工作目標非常不明確 、 不具體 ， 更缺乏明確的衡量標準 ， 究竟小王把工作做到什么程度算完成任務 ？ 質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況 。 為了適應公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標是： 6月 10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。 行政性部門的工作目標一般不容易量化 ，但是 ， 工作不容易量化不等于工作不能衡量 。應當明確，SMART原則中可衡量的目標并不等于必須將目標量化。給下屬制定目標時，一般都會根據(jù)過去的經(jīng)驗，確定一定的增長率。也就是目標要具有一定的難度，但如果難度太大，下屬“跳起來也夠不著”，也不能算好目標。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識、提高自身的業(yè)務素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績；另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復過去的勞動。 否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。 ? （ 2）目標太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達到，所以也沒有信心去實現(xiàn)目標。 這需要中層經(jīng)理了解自己的部屬，根據(jù)其自身的能力、興趣和性格特征進行掌握，一定要適當掌握分寸，區(qū)別對待。 – 對于第一種情形，制定目標時就無經(jīng)驗可尋，而只能依據(jù)企業(yè)自身的資源、大量的市場調(diào)查，以及市場試銷的結果等。 ? 激勵約定在前，行為選擇在后，依約定兌現(xiàn)獎懲，誰也不會有怨言。 ? 任何人都有惰性，對于被轉(zhuǎn)化來的企業(yè)組織目標，能夠選擇低目標，絕不會選擇高目標。 2023/2/3 41 案例研討（ 7）：沒人愿接受高目標，目標分解討價還價難 ? 例：某鋼鐵集團兩個煉鋼廠生產(chǎn)某一型號的鋼材，原成本 (材料成本、能量耗用成本、人工成本 )和費用 (管理費等期間費用 )為 4200元 /噸。 ? 最后都實現(xiàn)了 10%的降低率。 ? 對達成目標者加大業(yè)績得分，對超目標者不另外記業(yè)績得分或少記業(yè)績得分，并把這種業(yè)績得分嚴格與工資、獎金和晉職任用、培訓發(fā)展等掛起鉤來。 ? 在這種情況下，目標的分解下達就成了多余的事，誰都會選擇合理的最高目標。若把每個百分點記為一個單位，則有： 甲為： 10 10=100分 乙為： 8 10+2 1=82分 ? 盡管都是實現(xiàn)的 10%的成本費用降低率，但自我選擇的目標值不同，使其最后的績效考核成績得分也完全不同。 2023/2/3 45 主要內(nèi)容 ? 績效管理概述介紹 ? 目標管理方法介紹 ? 機關部門績效考核管理研討 ? 建立崗位全面評價體系 ? ABC企業(yè)子分公司績效考核案例 2023/2/3 46 某企業(yè)總經(jīng)理面臨績效考核工作時的煩惱 ? 做高層感覺到很累，高層親自關注的事情才做得好。 – 下屬總是發(fā)揮不到理想的能力：一些重要的推動項目虎頭蛇尾，落實不到下層，浮在表面的很多。 ? 對管理人員的評價不客觀。 – “人最難認識的就是自我。機關工作涉及面廣，專業(yè)復雜，日常工作瑣碎，且標準化程度低，計劃性差。把那些關系全局，左右形勢的工作列為目標，責任到人。 2. 服務性強。實行目標管理，由于目標明確，責任落實，領導不必件件指派，下級不再事事等待，真正做到上級的指示不延誤，下級的反映不推諉。 3. 智囊作用強。實行目標管理，有利于激發(fā)機關于部的積極性和創(chuàng)造性，提高謀略水平。機關工作獨立性小，綜合性強。如果各部門各自坐行政令，政出多門，多條線向下灌，勢必影響某層的工作。實行目標管理，要把機關各部門的協(xié)作作為一個重要目標，以增強機關工作的整體功能。機關工作雖有向身建設的任務，但更重要的是指導服務性工作。如計劃部門編制的計劃是否符合實際，只有通過計劃付諸實施才能反映出來；產(chǎn) 品開發(fā)設計部門的工作質(zhì)量，只有通過產(chǎn)品生產(chǎn)和試銷情況才能反映出來。 3. 管理效果具有長效性。機關工作所產(chǎn)生的影響，往往不是當時就能看出來的，而是過一段時間，甚至幾年后才能顯示出來。 2023/2/3 49 如何制定公司機關部門的績效考核方案？ ? … ? … ? … 2023/2/3 50 主要內(nèi)容 ? 績效管理概述介紹 ? 目標管理方法介紹 ? 機關部門績效考核管理研討 ? 建立崗位全面評價體系 ? ABC企業(yè)子分公司績效考核案例 2023/2/3 51 態(tài)度 業(yè)績 能力 全面績效管理 投入 轉(zhuǎn)化 產(chǎn)出 ? 2023年國務院發(fā)展研究中心做的有關中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的研究表明：在做績效考核的 1000余家企業(yè)中，企業(yè)最常用的考核對應著三項考核內(nèi)容：業(yè)績、能力和態(tài)度。 ? 11％的企業(yè)將態(tài)度作為首要考核內(nèi)容。 建立全面的員工評價體系應該在業(yè)績考核之外，還應關注對能力和態(tài)度的考核 2023/2/3 52 ? 員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，對員工的能力考核主要針對該崗位所需的主要能力指標 ? 不同崗位的能力指標可以不同，能力指標的權重分配也可以不同 定義 ? 能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標準，由考核者對被考核者所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配程度做出的評定 ? 能力考核通過主要能力指標考核計算最終得分確定該員工的能力考核結果 ? 和業(yè)績考核的主體多為直接上級不同，能力考核的主體視需要可以擴大，以達到公平評價的結果 考核方式 能力考核設計 2023/2/3 53 舉例 4 3 2 1團隊建設和發(fā)展能力善于與他人合作，能積極促進團隊協(xié)作并保持良好的團隊工作氛圍，能領導團隊達到組織目標能較好地與他人合作，能根據(jù)公司要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，保證團隊完成工作任務不能很好地促進團隊協(xié)作并發(fā)展團隊，不能帶領團隊很好地完成工作任務，對工作有影響無法促進團隊協(xié)作，不能帶領團隊完成工作任務，對工作產(chǎn)生較大的影響領導能力善于了解下屬需要，善于分配工作并能合理評價下屬的技能和績效，同時能引導和激勵下屬積極