03-跨國(guó)公司文化整合-在線瀏覽
2025-02-15 02:35本頁(yè)面
【正文】 工少 大，管理者所管理的員工多 集權(quán)和分權(quán) 分權(quán)（授權(quán)） 高層集權(quán) 正規(guī)化 重視制度 重視人際關(guān)系，和諧 3）正規(guī)化和不確定性規(guī)避 美國(guó) 日本 不確定性規(guī)避 46 92 正規(guī)化 稍低 比較重視規(guī)章 規(guī)范較明確 高 非常重視規(guī)章制度 規(guī)范非常明確 跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化和發(fā)展 ? 扁平化 ? 網(wǎng)絡(luò)化 ? 柔性化 ? 非正式化 ? 圖 6： 國(guó)際化組織中的集權(quán)與分權(quán) 文化維度影響下的組織扁平化 跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化 國(guó)際化組織中的集權(quán)與分權(quán) 案例課堂討論： 著名跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革案例 ? 1. 德國(guó)文化與西門(mén)子的“專(zhuān)業(yè)化”事業(yè)部體制 ? 2. 聯(lián)合利華公司的網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu) ? 3. 英國(guó)鋼鐵公司：從職能組織到多分部化 二、跨國(guó)公司的組織控制模式 （ 1）母國(guó)中心組織控制模式 （ 2）多元中心組織控制模式 （ 3）全球中心組織控制模式 三、跨國(guó)公司組織控制模式比較 ①美國(guó)跨國(guó)公司的規(guī)范化控制模式 案例 3－ 1：寶潔公司的組織控制 ②日本跨國(guó)公司的集權(quán)控制模式 案例 3－ 2：松下公司的組織控制 ③歐洲跨國(guó)公司的同化控制模式 案例 3－ 3：聯(lián)合利華的組織控制 影響跨國(guó)公司控制模式選擇的因素 （ 1）民族文化 （ 2）海外子公司的成長(zhǎng)階段 （ 3）總公司和海外子公司的管理能力 （ 4）產(chǎn)品特性與市場(chǎng)因素 （ 5）東道國(guó)政府的影響力 （ 6）信息通訊技術(shù)的應(yīng)用 課堂案例討論 1: 實(shí)踐中的跨文化管理： ABB公司的組織結(jié)構(gòu) 1. 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)與可能存在的問(wèn)題有哪些？ 2. 試從跨文化視角分析 ABB開(kāi)始跨國(guó)擴(kuò)展時(shí)采用矩陣式結(jié)構(gòu)的原因。 課后作業(yè)：案例分析 花旗銀行的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展 1. 花旗集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了哪些發(fā)展階段？ 2. 談?wù)劵ㄆ旒瘓F(tuán)組織結(jié)構(gòu)變化與其增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變之間的關(guān)系。 4. 請(qǐng)查找花旗集團(tuán)最新的組織結(jié)構(gòu)，并嘗試分析花旗集團(tuán)在不同國(guó)家采取的組織類(lèi)型是如何受到所在國(guó)文化影響的 跨國(guó)公司的文化環(huán)境 一、文化差異給外派人員造成的文化沖擊 二、文化差異給跨國(guó)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的挑戰(zhàn) 三、跨國(guó)公司處理文化差異的戰(zhàn)略方法 一、文化差異給外派人員造成的文化沖擊 ? “文化沖擊” 是指突然發(fā)現(xiàn)自己生活和工作在完全陌生的文化環(huán)境中的人所經(jīng)歷的心理失衡 ,是一個(gè)人從熟悉的環(huán)境進(jìn)入到新文化環(huán)境后所產(chǎn)生的焦慮 。 2. 文化沖擊期，幾周到幾個(gè)月。 4. 穩(wěn)定期 ,完全或接近完全地掌握了在兩種不同文化中進(jìn)行有效工作和生活的能力?！? －－ 戴維 2．文化相容方法 （ 1）平行相容：即“文化互補(bǔ)”，即不以母國(guó)或東道國(guó)中任何一方的文化為主流文化，而是在子公司的運(yùn)營(yíng)中將兩國(guó)文化相互補(bǔ)充。 （ 2）和平相容：刻意忽視或模糊母國(guó)與東道國(guó)之間的巨大的文化差異，隱去兩文化中最易導(dǎo)致沖突的主體文化，保留較平淡和無(wú)足輕重的部分。 ? 前提：母國(guó)文化具有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)且有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力 ，并能把握住東道國(guó)文化變遷的時(shí)機(jī)。 ? 適用：母國(guó)文化氣氛非常濃烈，占主體地位且不可撼動(dòng)，但同時(shí)無(wú)法忽視東道國(guó)的文化，而東道國(guó)也無(wú)法在短期內(nèi)接受母國(guó)文化。 ? 當(dāng)一個(gè)企業(yè)感到自身文化和實(shí)踐不僅無(wú)效且已成為業(yè)績(jī)改善的障礙時(shí)，該企業(yè)愿意采用更優(yōu)秀的外部文化。 （ 2）融合模式 ? 通過(guò)客觀公正的評(píng)估 ,剔除兩種文化中的不合理部分 ,整合兩者的精華 ,并在此基礎(chǔ)上培育出一種全新的企業(yè)文化。同時(shí)，不會(huì)使雙方員工產(chǎn)生“文化殖民”或文化掠奪的不公平感 ,容易被理解和認(rèn)同 ,減小整合過(guò)程中可能遇到的阻力。 ? 在新企業(yè)中同時(shí)保留兩種優(yōu)勢(shì)文化，實(shí)行“一企兩制”，即允許各自保持特色、個(gè)性及獨(dú)立性 ,并鼓勵(lì)在承認(rèn)彼此差異和合理性的基礎(chǔ)上 ,進(jìn)行最廣泛的交流與合作 ,互補(bǔ)有無(wú)。 ? 對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)秀的企業(yè)文化資源予以充分的肯定和重視。 案例 1— 海爾并購(gòu)三洋白色家電業(yè)務(wù) 一、并購(gòu)雙方企業(yè)介紹 （ 1）并購(gòu)方海爾集團(tuán)概況 ? 海爾是世界白色家電第一品牌， 1984 年創(chuàng)立于中國(guó)青島。海爾目前已經(jīng)是全球最大的冰箱生產(chǎn)商和第二大洗衣機(jī)生產(chǎn)商。 （ 3）并購(gòu)前雙方的合作關(guān)系 ? 2023 年海爾與三洋就開(kāi)始建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，雙方合作的主要內(nèi)容包括： a) 三洋利用海爾的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)在中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售三洋品牌產(chǎn)品； b) 海爾與三洋合資成立“三洋海爾股份有限公司”，在日本市場(chǎng)銷(xiāo)售海爾冰箱和洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品； c) 雙方在生產(chǎn)基地方面進(jìn)行合作； d) 擴(kuò)大三洋零部件向海爾的供應(yīng)及技術(shù)協(xié)作，在技術(shù)和人員交流上進(jìn)行合作。進(jìn)入日本市場(chǎng)后，海爾將完成在歐美日發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的產(chǎn)業(yè)布局。 2）獲取三洋機(jī)電的品牌、技術(shù)與人力資源 日本電器品牌在全球享有很高的美譽(yù)度，并購(gòu)三洋后，海爾在一定時(shí)間內(nèi)可以使用三洋品牌進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，據(jù)報(bào)道，海爾將在 2023 年上半年在日本和東南亞發(fā)布新品，在海外實(shí)行海爾和三洋并存的雙品牌戰(zhàn)略。最后，此次并購(gòu)將使海爾獲得近 3100名三洋的員工資源。此次，通過(guò)并購(gòu)三洋日本及東南亞業(yè)務(wù)，海爾可以一舉獲其在海外的銷(xiāo)售渠道和市場(chǎng)份額。而三洋冰箱、洗衣機(jī)有著優(yōu)秀的研發(fā)能力和東南亞市場(chǎng)，但后者成本卻較高，所以此次并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。 另一方面，三洋電機(jī)作為日系老品牌，在日本市場(chǎng)有著非常高的美譽(yù)度，在本土的文化認(rèn)同度也相當(dāng)高 ,因此三洋不會(huì)輕易摒棄自己的文化而全盤(pán)接受海爾文化。 四、文化整合的流程設(shè)計(jì) （一）并購(gòu)前期的準(zhǔn)備階段 ? 1） 求同存異 ，找準(zhǔn)整合切入點(diǎn) 通過(guò)對(duì)雙方對(duì)企業(yè)文化的分析，找到以下 文化共同點(diǎn) ：雙方都追求卓越、講究誠(chéng)信、具有創(chuàng)新精神、都希望為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、使企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力等等。 （一）并購(gòu)前期的準(zhǔn)備階段 2）制定整合計(jì)劃與人力資源政策 ? 海爾需要在 尊重當(dāng)?shù)匚幕?的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入創(chuàng)新人力資源理念和機(jī)制平臺(tái)。 ? 穩(wěn)住軍心，首先要施行 穩(wěn)定的人力資源政策 ，盡量不裁員，營(yíng)造良好的企業(yè)氛圍。 （二）并購(gòu)的實(shí)施階段 1）碰撞階段 海爾與三洋屬于橫向并購(gòu)，業(yè)務(wù)的相似程度高，雙方都致力于為消費(fèi)者提供卓越的產(chǎn)品與服務(wù)。所以，海爾需要借助三洋的品牌優(yōu)勢(shì)，積極吸取后者文化
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