【正文】 推廣 6σ質(zhì)量戰(zhàn)略。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GE）。能力計算。 PPB— Parts Per Billion百萬分之一， 10E6。流程的長期 σ值與不良品率有如下關(guān)系：不良品率 合格率（ %） 西格瑪值 6230 56200 466800 325【事例】 某航班的預(yù)計到達時間是下午 5∶00，允許在 5 ∶30之前到達都算正點，一年運營了 200次，其中的 55次超過五點半到達，從質(zhì)量管理的角度來說，航班的合格品率為 %，大約為 。 所以 6 σ的業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。n 第二 批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈鐘型分布在規(guī)格內(nèi)（ 當(dāng)對過程進行統(tǒng)計控制，且過程有一定的質(zhì)量保證的能力時 ）。（ 世界級企業(yè) ）n 對同樣的質(zhì)量特性來說：給顧客造成的平均損失分別是 ： 12： 4： 128n 也就是說，如果從對顧客造成的損失來度量質(zhì)量優(yōu)劣的話：n 第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第一批產(chǎn)品優(yōu) 12倍；n 第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第二批產(chǎn)品優(yōu) 4倍。n A廠 — 3σ 水平 （ 10000件產(chǎn)品，每件有 100個小零件）n B廠 — 4σ 水平n C廠 — 5σ 水平n D廠 — 6σ 水平30Rs= =(Rs= =≈)…10000件產(chǎn)品中有無缺陷產(chǎn)品 10件一個零件一件產(chǎn)品31n 如果他們不進行檢驗和返修的話，那么每生產(chǎn) 10000件產(chǎn)品，他們交給顧客的 無缺陷產(chǎn)品 分別是：n A廠 — 3σ 水平 10件n B廠 — 4σ 水平 5364件n C廠 — 5σ 水平 9970件n D廠 — 6σ 水平 9997件n 在這種情況下， 6σ質(zhì)量是 3σ質(zhì)量的 倍，、是 4σ質(zhì)量的 。n 這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。34回答：什么是 6?質(zhì)量管理“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途。 n 簡潔地定義為： 衡量 產(chǎn)品、整體運作流程質(zhì)量及競爭力的方法； 改進 產(chǎn)品、整體運作流程質(zhì)量及競爭力的方法； 實現(xiàn) 卓越業(yè)績和持續(xù)領(lǐng)先的管理哲學(xué)和方法論。 35二、實施 6σ管理的效益n 70年代n 日本人接管了摩托羅拉的 Quasar電視機廠n 日本管理n 缺陷率是原來的 1/20n 81年n 全面顧客滿意n 85年216。 啟動 6?， 生產(chǎn)率 % 損失 84%n 87年216。 獲美國質(zhì)量獎，公布 6? 質(zhì)量n 開始 6? 運動。 8個月， ppm從 120,000提高到 64,000216。 7年，從 4?提高到 5?216。更多的知名和著名企業(yè)202338GE公司的前 CEO杰克 我們的目標(biāo)是成為一個 6 σ公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷。 …… 6σ意味著在一個過程中您能否測量出有多少 ‘缺陷 ’，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近 ‘零缺陷 ’。39麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明 : 對一個 3σ水平的企業(yè)來說，提高一個 σ水平可獲得下述收益： 　　利潤率增長 20% 　　產(chǎn)出能力提高 12%—18% 　　減少勞動力 12% 　　資本投入減少 10%—30% 為何要追求 6σ？ 用中國郵政的統(tǒng)計資料，如果信件的處理達到 99%（ ）的準(zhǔn)確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數(shù)超過 9500件， 6σ意味著這一數(shù)字將降到 。 40 世界經(jīng)濟一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在 4或 5σ的公司是無法與一個 6σ的公司競爭的。 顯然，一個只有不到 3σ的國家，其內(nèi)部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟中將很難與一個具有 甚至 6σ的國度一比高下。 41 6σ管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的管理模式，它能給企業(yè)帶來快速的增長及可觀的收益。 42推動 6 σ 活動，你可以做到： 　　 ◆ 節(jié)約成本增加利潤； 　　 ◆ 提高生產(chǎn)力； 　　 ◆ 擴大市場占有率； 　　 ◆ 留住顧客； 　　 ◆ 縮短周期； 　　 ◆ 減少誤差； 　　 ◆ 改變文化； 　　 ◆ 開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)其他好處等。 第二，六西格瑪管理綜合了技術(shù)方法與人文因素 等有關(guān)企業(yè)過程改進的所有要素。 麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，企業(yè)只要組織其現(xiàn)有資源進行核心業(yè)務(wù)流程改進，直至提升到 σ 企業(yè)均無須大的資本投入，當(dāng)達到 σ 時，再提高到 6 σ 則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的 “七步驟法 ” 作為參考。 46 6?質(zhì)量實施的要素n 高層管理者的承諾n 培訓(xùn)n 相關(guān)人員的參與n 操作步驟n D 定義項目n M 定量n A 分析n I 改進n C 控制操作持續(xù)過程定義 度量 分析 改進 控制47 6?角色的作用n 領(lǐng)導(dǎo)者216。 高水平理解 6?216。 領(lǐng)導(dǎo)能力216。 全面正確的提供 6?技術(shù)支持，包括數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等216。 6?技術(shù)或業(yè)務(wù)人員216。 基礎(chǔ)統(tǒng)計學(xué)知識216。 接受黑帶主管 160的課程培訓(xùn)和