【正文】 法導(dǎo)論平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）大平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）小平均沒(méi)有偏移波動(dòng)（散布）大平均沒(méi)有偏移波動(dòng)（散布）小??? ?? ?? ?Bad!Good!六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論9 1110? = ? xN?Mean ?假設(shè)我們的生產(chǎn)過(guò)程中其中一個(gè)工序是將金屬材料切割成每個(gè)長(zhǎng)度為10mm的產(chǎn)品。但是實(shí)際分鐘到辦公室。管有這樣、那樣的原因。你可校正你的車(chē)速等；改進(jìn)完成后，你又收集了新一批上班數(shù)據(jù)。分鐘的機(jī)會(huì)幾乎為零。這個(gè)哲學(xué)里，有六個(gè)重要主旨，每項(xiàng)主旨背后都有很多工具和方法來(lái)支持 .6 ?是一種 “ 管理哲學(xué) ”六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論6 ? “ 管理哲學(xué) ” 包括：A、最小的投入，最大的收益 。C、蠻干不如巧干 。例如在衡量部門(mén)或員工績(jī)效時(shí)，必須站在顧客的角度思考。 六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論請(qǐng)?zhí)顚?xiě)下表，明確你的顧客包括誰(shuí)！VOCVoice Of Customer六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論6西格瑪?shù)闹黝} (三 ) 根據(jù)資料和事實(shí)管理 近年來(lái)，雖然知識(shí)管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見(jiàn)和假設(shè)來(lái)作決策。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論6西格瑪?shù)闹黝} (四 ) 以流程為重?zé)o論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或提升顧客滿(mǎn)意， 6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。簡(jiǎn)單地說(shuō)，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。流程是單個(gè)或一組活動(dòng)，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部用戶(hù)提供輸出。企業(yè)流程有很多種類(lèi)，包括生產(chǎn)、交易、銷(xiāo)售和招聘等各種流程。它不包括貨運(yùn)、配送或促銷(xiāo)等各種過(guò)程。流程的定義流程的定義六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論S I P O CSupplier Input Process Output CustomerProcess Map活動(dòng) (Activity)選擇決策 Process 方向與流程Process開(kāi)始和結(jié)束v SIPOC是表示個(gè)人業(yè)務(wù)的進(jìn)行狀況的略圖 (Map)，在定義顧客的概念及改善 Process 突出 Point時(shí)的 核心 Process分析手段X1 X2 X3X4X5 Y六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論q結(jié)果qYq非獨(dú)立q輸出q影響q癥狀Six Sigma的焦點(diǎn)q原因qX1…Xnq獨(dú)立q輸入 — 過(guò)程q問(wèn)題q根源通過(guò)檢驗(yàn)通過(guò)檢驗(yàn) Y，控制，控制 X，達(dá)到改進(jìn)，達(dá)到改進(jìn) Y的目的的目的Y= f(x)現(xiàn)象 原因流程流程流程流程DFSS 設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)DMIAC改進(jìn)管理六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論 流程改進(jìn)流程改進(jìn) :尋找解決方案尋找解決方案 “流程改進(jìn)流程改進(jìn) ”是指一個(gè)集中解決方案的策略以消是指一個(gè)集中解決方案的策略以消 除我們業(yè)績(jī)問(wèn)題的根本原因除我們業(yè)績(jī)問(wèn)題的根本原因 ,是在不改變工作流是在不改變工作流 程的基本結(jié)構(gòu)的同時(shí)試圖解決問(wèn)題。Y= f(x)六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì) /再設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì) :重新構(gòu)建更好的業(yè)務(wù)重新構(gòu)建更好的業(yè)務(wù)80年代許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)年代許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì) “質(zhì)量質(zhì)量 ”運(yùn)動(dòng)失去耐心的原因之一是因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)失去耐心的原因之一是因?yàn)?TQM所能創(chuàng)造的改進(jìn)空間小所能創(chuàng)造的改進(jìn)空間小 ,直至直至 90年代工業(yè)工程出現(xiàn)的新的狂熱年代工業(yè)工程出現(xiàn)的新的狂熱 ,這這 “熱熱”如過(guò)眼云煙而遺憾。如何使我們保持與技術(shù) /顧客要求和競(jìng)爭(zhēng)的變化顧客要求和競(jìng)爭(zhēng)的變化同步呢同步呢 ?這就是六西格瑪把流程改進(jìn)和流程設(shè)計(jì)這就是六西格瑪把流程改進(jìn)和流程設(shè)計(jì) /再設(shè)計(jì)組合成為保持成功的再設(shè)計(jì)組合成為保持成功的基本和相互補(bǔ)充的策略基本和相互補(bǔ)充的策略 .它不是解決流程問(wèn)題它不是解決流程問(wèn)題 ,而是新陳代謝而是新陳代謝 ,它深入它深入到產(chǎn)品和服務(wù)中去到產(chǎn)品和服務(wù)中去 ,從而創(chuàng)造出與顧客要求緊密相連的新產(chǎn)品和服從而創(chuàng)造出與顧客要求緊密相連的新產(chǎn)品和服務(wù)務(wù) .為顧客更好地創(chuàng)造價(jià)值為顧客更好地創(chuàng)造價(jià)值 !六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論流程管理流程管理 :六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)設(shè)施六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)設(shè)施 這是六西格瑪?shù)年P(guān)鍵這是六西格瑪?shù)年P(guān)鍵 ,也是最先進(jìn)的也是最先進(jìn)的 .它包涵了對(duì)功能仔細(xì)觀察和它包涵了對(duì)功能仔細(xì)觀察和指導(dǎo)到流程的理解和簡(jiǎn)化的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移指導(dǎo)到流程的理解和簡(jiǎn)化的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移 .在一個(gè)成熟的流程管理實(shí)踐中在一個(gè)成熟的流程管理實(shí)踐中是六西格瑪?shù)姆椒爸髦汲蔀榻?jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的有機(jī)組成部分；是六西格瑪?shù)姆椒爸髦汲蔀榻?jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的有機(jī)組成部分；q 清晰定義和定期更新顧客要求；清晰定義和定期更新顧客要求；q 輸入輸入 /流程活動(dòng)流程活動(dòng) /輸出的度量是全面而有意義的；輸出的度量是全面而有意義的；q 高層和同事高層和同事 (包括流程負(fù)責(zé)人包括流程負(fù)責(zé)人 )真正運(yùn)用度量和流程知識(shí)來(lái)評(píng)估業(yè)績(jī)真正運(yùn)用度量和流程知識(shí)來(lái)評(píng)估業(yè)績(jī) 并采取行動(dòng)以解決問(wèn)題和尋找機(jī)會(huì)；并采取行動(dòng)以解決問(wèn)題和尋找機(jī)會(huì)；q 使用使用 DMAICDFSS來(lái)持續(xù)提高業(yè)績(jī)水平來(lái)持續(xù)提高業(yè)績(jī)水平 /競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力 /獲利能力。六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論 最甜的果實(shí)Design for Six Sigma成堆的果實(shí)Process Characterization and Optimization易摘的果實(shí)Seven Basic Tools落地的果實(shí)Logic and Intuition流程最優(yōu) DMAICDFSS六西格瑪管理法的過(guò)程六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法洋蔥圖消滅缺陷頂線、底線收益滿(mǎn)足顧客高效流程消滅缺陷利用事實(shí)、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)方法利用事實(shí)、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)方法六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論6西格瑪?shù)闹黝} (五 ) 主 動(dòng) 管 理 企業(yè)必須時(shí)常主動(dòng)去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑「為什么要這么做」，而不是常說(shuō)「我們都是這么做的。 6西格瑪強(qiáng)調(diào)無(wú)界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門(mén)活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。q注重檢驗(yàn) q使用一些工具頭痛醫(yī)頭頭痛醫(yī)頭 腳痛醫(yī)腳腳痛醫(yī)腳6Sigma 質(zhì)量q注重流程質(zhì)量q結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)q數(shù)據(jù)為決定的依據(jù)q結(jié)構(gòu)化的閉環(huán)q一次做好的理念解決根本原因解決根本原因六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪和全面質(zhì)量管理六西格瑪同全面質(zhì)量管理的不同之處qTQM注重管理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)；六西格瑪注重業(yè)務(wù)流程整合qTQM的標(biāo)準(zhǔn)往往是自己定義的；六西格瑪是來(lái)自于顧客的標(biāo)準(zhǔn)qTQM沒(méi)有注重將質(zhì)量改進(jìn)的任務(wù)有機(jī)的整合到公司的營(yíng)運(yùn)中六西格瑪與全面質(zhì)量管理在理論上的共同之處q追求質(zhì)量卓越q運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具對(duì)流程、產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)量六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪與 ISO系列在理論上的共同之處q追求質(zhì)量卓越q注重流程六西格瑪同 ISO系列的不同之處qISO系列認(rèn)證使企業(yè)具備經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的基本能力q六西格瑪使企業(yè)追求高水平的績(jī)效qISO系列認(rèn)證的主要目標(biāo)之一使取得企業(yè)外部的認(rèn)可 六西格瑪管理的推行注重給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)改進(jìn)和利益六西格瑪和與 ISO系列：相輔相成六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）立足于控制企業(yè)的物流、信息流與資金流，核心是提供了全面可靠的信息，這與特長(zhǎng)在于測(cè)量、分析、改進(jìn)的 6 Sigma正相配合，所以實(shí)施 ERP的企業(yè)再實(shí)施 6 Sigma，可達(dá)到事半功倍的效果。它指顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的要求標(biāo)準(zhǔn)。q差異（ Variation):任何與確定的標(biāo)準(zhǔn)的背離q業(yè)務(wù)流程能力（ Process Capability):業(yè)務(wù)流程的西格瑪 (σ) 水 平，是根據(jù)業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出物中的缺陷水平來(lái)計(jì)算的六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪主要的改進(jìn)區(qū)域q周期時(shí)間（流程速度、回應(yīng)能力） — 高效的流程q輸出物的變差（產(chǎn)品或服務(wù)的直通率、缺陷成本降低，顧戶(hù)滿(mǎn)意升高） — 品質(zhì)的提升q營(yíng)運(yùn)效率（更低成本） —— 成本的降低必須是可量化的六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法架構(gòu)6σ 績(jī)效項(xiàng)目管理 營(yíng)運(yùn)指標(biāo) 管理 變革管理流程管理流程設(shè)計(jì)DFSS流程改進(jìn)DMAIC那么，為什么要推行六西格瑪？Why is 6 sigma?六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論為什么要采用六西格瑪－（一）財(cái)務(wù)收益q底線收益：縮減企業(yè)的質(zhì)量成本，獲得短期及長(zhǎng)期降低成本而得到的利益q頂線收益：由于質(zhì)量的提升、信譽(yù)度的提高，營(yíng)銷(xiāo)能力提高等帶來(lái)銷(xiāo)售額 的增長(zhǎng)和利潤(rùn)率的提高q經(jīng)濟(jì)利益一般來(lái)講是企業(yè)應(yīng)用六西格瑪?shù)淖钪匾脑?，低效率的流程? 費(fèi)著時(shí)間和金錢(qián)及其他寶貴的資源qGE 1999 年直接利益：節(jié)省 20億qMotorola:10年節(jié)省 150億美元qAllied Signal:節(jié)省 15億美元六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論實(shí)施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯菏找鎞統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，國(guó)外成功實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)回 報(bào)率多數(shù)在 500％－ 800％ 之間q一個(gè) 6 Sigma項(xiàng)目可帶來(lái)約 8～ 20萬(wàn)美元的財(cái)務(wù)回報(bào)q每個(gè)訓(xùn)練合格的黑帶每年可以完成 4～ 6個(gè) 6 Sigma項(xiàng)目q國(guó)內(nèi)已實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)回報(bào)率接近國(guó)外經(jīng)驗(yàn)水平六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論實(shí)施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯撼杀緌導(dǎo)入實(shí)施將會(huì)花費(fèi)的費(fèi)用q外部咨詢(xún)費(fèi)用q員工工時(shí)費(fèi)用（全職及兼職 )q培訓(xùn)費(fèi)用q相關(guān)其他費(fèi)用（差旅、活動(dòng)經(jīng)費(fèi)等等）q項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論整個(gè)項(xiàng)目收益測(cè)算 (SMM) ？ 0 ？ 1 ？ 2 ？ 3 TOTAL生產(chǎn)率提高雇員減少直接成本減少管理費(fèi)用減少周期縮短 銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)平均訂單增加投標(biāo)周期縮短客戶(hù)滿(mǎn)意度提升 總共： 整個(gè)項(xiàng)目成本測(cè)算 ？ 0 ？ 1 ？ 2 ？ 3 TOTAL費(fèi)用支出人力投入外部支出 投資機(jī)器設(shè)備 總共： 項(xiàng)目收益的預(yù)算與最終評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)項(xiàng)目成本的預(yù)算和決算Wall Street Audited Accepted!!六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論q底線收益來(lái)自于質(zhì)次成本減少－ COPQqCOPQ 產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量低下造成的不應(yīng)發(fā)生的成本$財(cái)務(wù)收益－底線收益六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論質(zhì)量成本： COPQ – 冰山的一角 “ 現(xiàn)在所說(shuō)的品質(zhì)損失費(fèi)用，只是冰山一角 ”檢查廢棄返工不合格保修傳統(tǒng)的品質(zhì)損失費(fèi)用(可見(jiàn)的成本），占總銷(xiāo)售收入的 4－ 6％ （容易定義）流失的銷(xiāo)售延遲交貨期顧客信賴(lài)度降低更多的處置費(fèi)用 過(guò)多庫(kù)存過(guò)大再作業(yè)周期時(shí)間長(zhǎng)工程設(shè)計(jì)變更追加的品質(zhì)損失費(fèi)用（隱藏的成本），占總銷(xiāo)售收入的 20％－ 30％ (測(cè)定困難 )六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論質(zhì)量成本： COPQ – 冰山的一角類(lèi)別類(lèi)別 定義定義 內(nèi)容內(nèi)容預(yù)防成本 最小化失敗和檢測(cè)的費(fèi)用o 質(zhì)量計(jì)劃工作費(fèi)用o 新產(chǎn)品審查評(píng)定費(fèi)用o 培訓(xùn)費(fèi)用o 工序控制費(fèi)用o 收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)費(fèi)用o 質(zhì)量報(bào)告費(fèi)用檢驗(yàn)成本 測(cè)定質(zhì)量是否符合標(biāo)準(zhǔn)的費(fèi)用o 進(jìn)貨檢驗(yàn)費(fèi)o 零件檢驗(yàn)與試驗(yàn)費(fèi)o 成品檢驗(yàn)與試驗(yàn)費(fèi)o 測(cè)試手段維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)o 檢驗(yàn)材料的消耗或勞務(wù)費(fèi)o 檢測(cè)設(shè)備的保管費(fèi)o 質(zhì)量審計(jì)六西格瑪管理法導(dǎo)論六西格瑪管理法導(dǎo)論質(zhì)量成本： COPQ – 冰山的一角 類(lèi)別類(lèi)別 定義定義 內(nèi)容內(nèi)容內(nèi)部損失