工程項目成本控制概述-在線瀏覽
2025-02-10 16:19本頁面
【正文】 一起同步地進(jìn)行 。 這些問題通常不是成本管理人員能夠控制的 。 return （三）實施中的計劃變更問題 在實際工程中原計劃和設(shè)計經(jīng)常會有許多修改，這造成項目原成本計劃 (預(yù)算 )指標(biāo)和計劃成本模型的變化，產(chǎn)生了一種新的狀態(tài)。 在項目過程中，以項目初期制定的成本計劃與實際成本進(jìn)行比較的實質(zhì)意義已經(jīng)不大，只有這種新的計劃成本和實際成本相比較，才更有實際意義 新計劃的依據(jù)是項目任務(wù)書或合同，以及相應(yīng)的變化，對于承包項目，按照合同可以進(jìn)行費用索賠 (業(yè)主應(yīng)追加費用 )的各種因素都應(yīng)作為對原計劃的變更而納入到新計劃中。 A為上期末的實際控制結(jié)果； B為本期內(nèi)的實際完成值； C為控制期末至項目結(jié)束的剩余成本預(yù)測 (診斷 )值； D(為 A十 B)， 是至本期末項目全部實際控制結(jié)果； E(為 D十 C)為整個項目的總成本預(yù)測 (診斷 )值 。 B段一般以月計 ， 時間越長 ， 信息的時效消失 ， 就會使控制 困難 。 return （五）成本控制的主要工作 ? 成本計劃工作，即主要是成本預(yù)算工作。 ? 各個方面特別是決策者提供成本信息， ? 協(xié)助處理項目變更 ， 測算項目變更所造成的成本影響 ， 并 調(diào)整成本計劃 ， 協(xié)助解決補(bǔ)償問題 (即索賠和反索賠 )。 ? 會計所進(jìn)行的成本核算資料只有在報告期結(jié)束 (如月末 )時，才形成信息，待到項目管理者手中，一般又有 46周的拖延，這對項目控制來說，時間太長，幾乎沒有控制的可能。 ? 按項目控制要求，成本管理必須分散到施工現(xiàn)場的各個地方，進(jìn)行現(xiàn)場的已完工程的定界、工時、材料和設(shè)備的記錄和分?jǐn)?，會計核算做不到? （二）實際成本核算過程 ? 成本結(jié)構(gòu)及成本數(shù)據(jù)溝通 ? 實際成本核算過程 ? 成本開支監(jiān)督 return 對承包商來說，存在三種數(shù)據(jù)。工程成本核算必須與企業(yè)成本核算集 成才有效。 ? 本期內(nèi)工程完成狀況的量度。人們常用按完成程度的幾種方法。 ? 工程工地管理費及總部管理費開支的匯總、核算和分 攤。 return 成本控制一定要著眼于成本開支之前和開支過程中 ， 因為當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本超支時 ， 損失已成為現(xiàn)實 ， 很難甚至無法挽回 。 ? 落實成本目標(biāo) ， 不僅是一般的分項工程及項目單元的成本目標(biāo) ， 而且要落實資源的消耗和工作效率指標(biāo) 。 對于超支 ， 或超量使用的必須作特別審批 ， 追查原因 ， 落實責(zé)任 。 三、成本跟蹤和診斷 ? 成本狀況分析 ? 成本狀況評價 ? 成本超支的原因分析 ? 降低成本的措施 to (一 )成本狀況分析 ? 分析的指標(biāo) ? 分析報告 ? 成本分析例子 return 1．分析的指標(biāo) ? 工期和進(jìn)度的分析指標(biāo) 時間消耗程度＝已用工期／計劃總工期 100％ 工程完成程度＝已完成工程量／計劃總工程量 lO0％ 或 =已完成工程價格／工程計劃總價格 100％ 或＝已投入人工工時／計劃使用總工時 100％ ? 效率比 ， 這僅對已完成的工程的各個成本項目： 機(jī)械生產(chǎn)效率＝實際臺班數(shù)／計劃臺班數(shù) 勞動效率＝實際使用人工工時／計劃使用人工工時 與它相似 ， 還有材料消耗的比較及各項費用消耗的比較 。 對已完成的工程： 成本偏差＝實際成本 — 計劃成本 成本偏差率＝ (實際成本 — 計劃成本 )／計劃成本 100％ 利潤＝已完工程價格 — 實際成本 ? 因素差異分析法 。 例如：原計劃安裝 30 000m2模板 ， 預(yù)計勞動效率力 時／ m2， 工時單價為 20元 ， 則： 計劃人工費＝ 20元／工時 30 000m2 ／ m2＝ 480 000元 但最后實際工作量為 32023m2， 實際勞動生產(chǎn)率為 時／ m2， 工時單價 25元／ m2， 則： 實際人工費＝ 320 000 25 =560 000元 成本差異＝ 560 000480 000＝ 80 000元 由于工作量增加造成的成本變化為： (32 00030 000) 20 ＝ 320 00元 由于工時單價引起的成本變化為： 32 0O0 (2520) ＝ 120 800元 由于勞動效率引起的成本變化為： 32 000 25 ()＝ 80 000元 不同層次的管理人員需要不同的成本信息及分析報告 ， 在一個項目中它們可以自由設(shè)計 。 成本報告通常包括報表 、 文字說明和圖 。 工程總成本 3 124 500元 ， 則： 管理費分?jǐn)偮剩?567 500／ 255 700＝ ％ 該工程總工期 150天 ， 現(xiàn)已進(jìn)行了 60天 ， 已完成工程總價為 l 157 000元 ， 實際工時為 14 670小時 ， 已完工程中計劃工時 14 350工時 ， 實際成本 l 156 664， 已完工程計劃成本 1 099 583元 ， 則至今成本總體狀況分析： 工期進(jìn)度＝ 60天／ 150天 100％ ＝ 40％ 工程完成程度＝ l 157 000元／ 3 124 500元 =37％ 勞動效率： 14 670工時／ 14 350工時 =％ 成本偏差＝ l 156 664 l O99 583＝ 57 081元 成本偏差率＝ 57 081／ l O99 583＝ ％ 已實現(xiàn)利潤： 1 157 000l 156 664=336元 利潤率＝ 336／ l 157 000=% 本工程雖末虧本 ， 但利潤太少 ， 成本超支 ， 勞動效率降低 。從上面可見，人工的勞動效率比計劃還是提高的 (節(jié)約了勞
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