【正文】 耗而獲得的贏利。因此沃爾瑪?shù)膿p耗只是同行平均水平的一半，且增進(jìn)了員工們之間的信任感。 (三 )法律方法 是運(yùn)用經(jīng)濟(jì)立法和經(jīng)濟(jì)司法的手段，執(zhí)行管理職能的一類方法。 第二節(jié) 物流企業(yè)的組織設(shè)計 一、建立企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的原則 (一 )有效性原則 有效性原則要求物流企業(yè)組織必須是有效率的。 (二 )統(tǒng)一指揮原則 實(shí)質(zhì)在于建立物流企業(yè)組織的合理縱向分工，設(shè)計合理的垂直機(jī)構(gòu)。 高層領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)：根據(jù)企業(yè)或社會經(jīng)濟(jì)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，制定長期物流規(guī)劃，決定物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置及變更，進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督，決定物流管理人員的調(diào)配等； 中層領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)：組織和保證實(shí)現(xiàn)最高決策的目標(biāo)，包括制訂各項(xiàng)物流業(yè)務(wù)計劃、預(yù)測物流量、分析設(shè)計和改善物流體系、檢查服務(wù)水平、編制物流預(yù)算草案、分析物流費(fèi)用、實(shí)施活動管理、進(jìn)行物流思想宣傳等； 基層領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)：合理組織物流作業(yè)，對物流從業(yè)者進(jìn)行鼓勵和獎勵，協(xié)調(diào)人的矛盾和業(yè)務(wù)聯(lián)系的矛盾，進(jìn)行思想工作。 管理幅度過大，會造成管理者顧此失彼，同時因?yàn)楣芾韺哟紊俣聼o巨細(xì)；反之，必然會增加管理層次，造成機(jī)構(gòu)繁雜，增加管理上人力、財力支出，并會導(dǎo)致部門之間的溝通及協(xié)調(diào)復(fù)雜化。 (四 )職責(zé)與職權(quán)對等原則 主管人員在組織中占據(jù)一定的職位，從而擁有一定職務(wù)，一定職權(quán)，必然要負(fù)一定責(zé)任。 (五 )協(xié)調(diào)原則 是指對管理組織中的一定職位的職責(zé)與具體任務(wù)要協(xié)調(diào)，不同職位的職能要協(xié)調(diào)，不同職位的任務(wù)要協(xié)調(diào)。 (六 )穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則 組織結(jié)構(gòu)及其形式既要有相對的穩(wěn)定性，不要總是輕易變動，但又必須隨組織內(nèi)外部條件的變化，根據(jù)長遠(yuǎn)目標(biāo)作出相應(yīng)的調(diào)整。 （八）精干高效原則 在服從由組織目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動需要的前提下，力求減少管理層次，精簡管理機(jī)構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 一般來說，組織人員的增加往往是由于工作量的增加、工作內(nèi)容的復(fù)雜所致。甚至在工作量減少的情況下，組織人員仍會持續(xù)增長。帕金森指出，這是因?yàn)榻M織人數(shù)的增加并不依據(jù)工作量的增加或工作內(nèi)容的復(fù)雜，而是服從他所歸納的“帕金森定律”。在他前面有三條路可供選擇：一是提出辭職；二是增加同級人員來分擔(dān)自己的工作：會在上一級出現(xiàn)空缺而需要提拔新任時，在自己晉升的路上增加有力的競爭對手，甚至有可能奪去自己晉升的機(jī)會；三是給自己配備若干名助手。 原來一個人的工作，變成了一群人在干，人為的工作大量地制造出來。 (2)確定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與策略 。 (4)了解未來內(nèi)外環(huán)境的變遷 。 (6)檢查組織機(jī)構(gòu)框架是否與前述步驟的內(nèi)容相互配合 。 (8)評估建立組織機(jī)構(gòu)所必須投入的人力成本 。 (10)組織正式運(yùn)作后，不斷監(jiān)督及評估在該組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作下的效率，并隨時提出修改的意見。它的 優(yōu)點(diǎn) 是結(jié)構(gòu)層次少，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策和執(zhí)行迅速，工作效率高。它 適用 于經(jīng)營規(guī)模小，經(jīng)營對象簡單的小型物流企業(yè)。它的 優(yōu)點(diǎn) 是能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理的作用和專業(yè)管理人員的專長，加強(qiáng)了管理工作的專業(yè)化分工，提倡內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)，達(dá)到管理工作的正確性和高效率。 L1 F F L2 L2 L2 (3)直線職能制形式 特點(diǎn) 是各管理層的負(fù)責(zé)人自上而下進(jìn)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，并設(shè)職能機(jī)構(gòu)或職能人員協(xié)助負(fù)責(zé)人工作，但職能機(jī)構(gòu)或人員對下級單位不能下達(dá)指示命令，只能在業(yè)務(wù)上進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督，下級負(fù)責(zé)人只接受上一級負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。 L1 F F L2 L2 L2 (4)事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)形式 特點(diǎn) 是企業(yè)按產(chǎn)品類別、經(jīng)營業(yè)務(wù)或地區(qū)設(shè)若干個事業(yè)部，實(shí)行集中決策下的分散經(jīng)營和分權(quán)管理。它的 缺點(diǎn)是由于事業(yè)部是一個利益中心，往往只考慮自己的利益，而影響相互協(xié)作。 上層主管 F F 事業(yè) 部 事業(yè) 部 事業(yè) 部 (5)矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式 它是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的機(jī)構(gòu)。缺點(diǎn)是小組成員容易產(chǎn)生臨時觀點(diǎn)，出現(xiàn)問題時難以解決，往往給工作帶來困難。物流子公司也稱為物流管理公司。 市場部門 財務(wù)部門 生產(chǎn)部門 增加庫存 減少庫存 多頻率 、 短周期生產(chǎn) 少頻率 、 長周期生產(chǎn) 快速定單處理 低成本定單處理 快速配送 低成本配送 分散倉儲 集中倉儲 車間倉儲 寬松的退貨政策 嚴(yán)格的退貨政策 更細(xì) 、 更多的產(chǎn)品分類 較少的產(chǎn)品分類 (1)物流子公司組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn) ： 1)使物流費(fèi)用明確化 ， 從而改變了人們對物流的看法 ， 提高了對物流成本核算的認(rèn)識 ， 有利于加強(qiáng)物流管理 。 3)采取物流子公司的組織形式 ， 不僅能擺脫企業(yè)內(nèi)輕視物流工作的陳腐觀念 ， 而且大大改變了物流業(yè)務(wù)的地位 ，從而有利于調(diào)動物流工作人員的積極性 。從屬于一個公司或企業(yè)的物流管理機(jī)構(gòu)，它的活動領(lǐng)域只限于本公司內(nèi)部；而物流子公司是獨(dú)立的物流業(yè)者，就不受這種限制，它實(shí)行社會化經(jīng)營，可以承擔(dān)許多企業(yè)、公司的物流業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域是無限的。 (2)物流子公司組織結(jié)構(gòu)形式的缺點(diǎn) ， 具體如下： 1)物流管理業(yè)務(wù)獨(dú)立化之后，子公司與原有企業(yè)成為主顧關(guān)系，二者之間的抗衡、競爭和矛盾會使原有企業(yè)不愿接受子公司提出的物流合理化建議，從而不利于原有企業(yè)合理化的