【正文】 范圍 。 ?可求得單價(jià)最小值 24元；單位變動(dòng)成本最大值 26元；最小銷量 2023件；最大固定成本 50 000元。若單價(jià)、單位變動(dòng)成本、固定成本、銷售量均分別增長 10%，則各因素的敏感系數(shù)是多少？ ? 利潤的比較基準(zhǔn)： ? 5000*（ 30－ 20）－ 20230=30000元 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 解答： ? 單價(jià)提高 10%，即為 33元時(shí)，利潤為 45000元，與變化前利潤 30000相比變動(dòng)了 50%（ 15000/30000） 單價(jià)敏感系數(shù) =50%/10%=5 ? 單位變動(dòng)成本增長 10%，即為 22元時(shí)，利潤為 20230元，與變化前利潤 30000相比下降 了 % （－ 10000/30000=－ %） 單位變動(dòng)成本敏感系數(shù) =－ %/10%=－ ? 同樣固定成本敏感系數(shù) =－ ? 銷售量敏感系數(shù) = 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 ? 本例中，四個(gè)因素敏感程度由大到小分別為： ? 銷售單價(jià)（ 5） ? 單位變動(dòng)成本（－ ） ? 銷售量（ ） ? 固定成本（－ ） ? 按絕對值比較 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 九、本量利分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用 ?有關(guān)變量變化對盈虧臨界點(diǎn)的影響決策 ?有關(guān)變量變化對目標(biāo)利潤的影響決策 ?調(diào)整銷售價(jià)格 ?增加固定成本，擴(kuò)大生產(chǎn)能力（或銷售量） ?改變成本結(jié)構(gòu) ?調(diào)整銷售傭金， 改變品種結(jié)構(gòu) 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 第二節(jié) 短期經(jīng)營決策分析 一、管理會(huì)計(jì)在決策制定中的作用 1. 管理會(huì)計(jì)在決策制定的作用 在制定決策的過程中 ， 管理會(huì)計(jì)的作用是 為制定決策的管理人員提供相關(guān)的信息 。 如一家公司收到了一份特別的訂單，但價(jià)格低于其平常的價(jià)格，公司是否應(yīng)該接受該訂單？ （ 2） 明確原則標(biāo)準(zhǔn)。 （ 3） 辨別備選方案。 返回 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 （ 4） 建立決策模型。 （ 5） 采集數(shù)據(jù)。 （ 6） 挑選各種備選方案。 （ 2） 信息的 準(zhǔn)確性 ：與決策問題相關(guān)的信息必須準(zhǔn)確 、 合乎實(shí)際 ， 即應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確可靠 。 ?在決策制定的過程中，管理會(huì)計(jì)的主要作用是 : ?一 、 確定與每項(xiàng)決策問題相關(guān)的信息是什么 。 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 2. 相關(guān)信息 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 使信息與決策相關(guān)的兩標(biāo)準(zhǔn)： 一 、 面向未來 。 二 、 可選擇方案之間存在差異 。 三、區(qū)分相關(guān)成本和效益 1. 區(qū)分相關(guān)成本與效益的重要性 首先 ， 產(chǎn)生信息是一個(gè)耗用成本的過程 ， 取得相關(guān)數(shù)據(jù)是需要經(jīng)過探索和挖掘才能獲得 ，因此管理會(huì)計(jì)必須大大縮短和簡化數(shù)據(jù)搜集的過程 。 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 2. 準(zhǔn)確區(qū)分相關(guān)成本和效益 （ 1）沉沒成本： 是指 過去已經(jīng)發(fā)生 的成本，它們不會(huì)影響任何未來發(fā)生的成本，不會(huì)因任何現(xiàn)實(shí)或未來的行為而發(fā)生改變。 但是如果現(xiàn)在 出售該卡車可得 ￥ 5,000。 地勤經(jīng)理約翰發(fā)現(xiàn)一種新型的裝載卡車 ， 該裝載卡車?yán)脗魉蛶⑹称愤\(yùn)上飛機(jī) 。 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 約翰最初的想法 ， 在下一年中繼續(xù)使用舊的裝載卡車 ， 他的理由是： “ 我們不能現(xiàn)在就把這個(gè)設(shè)備當(dāng)作垃圾處理掉 。 如果選擇現(xiàn)在將其處理掉 ，那么清理過程將使我們蒙受 ￥ 20,000的損失 （ 即舊式卡車賬面價(jià)值為 ￥ 25,000， 減去它目前的殘值￥ 5,000。 “ 付出了￥ 100,000的代價(jià) ”是沉沒成本，不應(yīng)考慮 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 兩種備選方案的成本 （ A） （ B） （ C） 不更換舊卡車 更換舊卡車 成本差異 沉沒成本 （ 1）舊卡車折舊 25,000 或 0 （ 2）舊卡車價(jià)值抵減 25,000 相關(guān)數(shù)據(jù) （ 3）舊卡車處理機(jī)會(huì)成本 5000 5,000 （ 4）新卡車折舊 0 15,000 (15,000) （ 5）運(yùn)營成本 80,000 45,000 35,000 總 成 本 85,000 60,000 25,000 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 案例二： 上例中 ， M公司有一批閑置的飛機(jī)零件 （ 諸如乘客座椅 、 行李架等 ） 存貨價(jià)值 ￥ 20,000， 公司不打算再在飛機(jī)使用中發(fā)揮這些散件當(dāng)初預(yù)想的功能 。 但是 ， 如果這些散件加以改進(jìn) 的話 ， 則仍然可以在公司現(xiàn)有的飛機(jī)編隊(duì)中使用 ，但需支出 ￥ 12,000的改良費(fèi)用 。 約翰決定不處理這些過時(shí)的零件 ， 其理由是 ， 如果處理的話將為公司帶來￥ 3,000（ 即 20,000— 17,000=3,000） 的損失 。 不應(yīng)考慮沉沒成本 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 兩種備選方案的成本 （ A） （ B） （ C） 改進(jìn)并繼續(xù)使用零件 清理舊零件并購買新零件 成本差異 沉沒成本 零件賬面價(jià)值 無論存貨是否使用 ,都應(yīng)當(dāng)?shù)譁p的資產(chǎn)價(jià)值 20,000 20,000 0 相關(guān)數(shù)據(jù) （ 3）清理零件機(jī)會(huì)成本 17000 0 17,000 （ 4）零件改進(jìn)成本 12,000 0 12,000 （ 5）購置新零件成本 0 26,000 (26,000) 總 成 本 29,000 26,000 3,000 （ 2）無關(guān)未來成本與效益 對未來決策而言 ， 應(yīng)忽略無關(guān)的數(shù)據(jù) 。 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 （ 3）機(jī)會(huì)成本 當(dāng)選擇一種方案而拒絕另一種行動(dòng)方案時(shí) ， 放棄的潛在收益的機(jī)會(huì) 。 如：上例中 ， M公司有多余的機(jī)庫空閑 ， 一家 K航空公司打算以每月 ￥ 40,000的租金租用多余的機(jī)庫 ，但是 M公司打算增加航班 ， 增加了新航班后 ， 空閑的機(jī)庫將被占用 ， 增加新航班的凈收益每月為￥ 30,000。 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 四、特殊決策分析 （ 一 ） 是否接受一項(xiàng)特定定貨的決策 （二）產(chǎn)品或服務(wù)是自制還是外購 （三）增加或取消某種服務(wù)、產(chǎn)品或部門 （四）聯(lián)產(chǎn)品：是銷售還是進(jìn)一步加工的決策 （五）有限資源的決策 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 有無剩余生產(chǎn)能力 接受定貨是否影響正常生產(chǎn)能力 是否需要專屬設(shè)備 剩余生產(chǎn)能力有無其他用途 決策方法 情形一 有 特定定價(jià)是否大于單位變動(dòng)成本 情形二 是（即剩余生產(chǎn)能力不足） 差別成本法（影響的正常生產(chǎn)能力作為機(jī)會(huì)成本） 情形三 是 差別成本法（需要的專屬設(shè)備作為專屬成本） 情形四 有 差別成本法（其他用途帶來的收益作為機(jī)會(huì)成本） （ 一 ） 是否接受一項(xiàng)特定定貨的決策 （二）產(chǎn)品或服務(wù)是自制還是外購 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 生產(chǎn)能力是否充足 是否需要專屬設(shè)備 剩余生產(chǎn)能力有無其他用途 決策方法 情形一 是 外購單價(jià)是否大于單位變動(dòng)成本 情形二 否 按 單位限制性因素 節(jié)約的成本額的高低安排 情形三 是 差別成本法（需要的專屬設(shè)備作為專屬成本） 情形四 有 差別成本法（其他用途帶來的收益作為機(jī)會(huì)成本） （三）增加或取消某種服務(wù)、產(chǎn)品或部門 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 是否影響其他產(chǎn)品產(chǎn)量 關(guān)閉部門的固定成本是否減少 決策方法 虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn) 情形一 否 單位貢獻(xiàn)毛益是否大于零 情形二 是 差別成本法（按停產(chǎn)前后提供的利潤進(jìn)行比較） 是否關(guān)閉一個(gè)虧損的部門 情形三 是 相應(yīng)減少的固定成本也視同相關(guān)成本 情形四 否 部門是否能夠提供正的貢獻(xiàn)毛益 情形四舉例： 例 6： M航空公司有一俱樂部 ， 俱樂部會(huì)員制賦予其乘客使用機(jī)場俱樂部設(shè)施的權(quán)利 。 珍妮是 M航空公司總裁，對俱樂部能否盈利非常擔(dān)憂。 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 第三章 本量利分析與短期經(jīng)營決策 項(xiàng) 目 成 本 收 入 銷售收入 200,000 減：變動(dòng)成本 食品及飲料 70,000