企業(yè)管理診斷與管理改進(jìn)研究報告分析-在線瀏覽
2025-02-06 18:48本頁面
【正文】 個矛盾中 ， 后兩者短期很難解決 ， 因此第一個矛盾就顯得較突出了 。 營銷人員素質(zhì)是制約銷售業(yè)績提升的因素之一 。更何況外部的競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化 。 這對公司的沖擊和影響是不言自明的 。 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象 資源方面的問題 今年 ， 在總成本領(lǐng)先的指導(dǎo)思想下 ， 公司大幅度削減了各項(xiàng)費(fèi)用 （ 后來有所調(diào)整 ， 但很難彌合營銷人員當(dāng)初巨大的心理波動 ） 。 而公司人員的公關(guān)接待和通訊差旅費(fèi)實(shí)際支出需求至少不低于母公司人員 。 許多員工反映 ， 需用自己的工資 、 獎金補(bǔ)貼費(fèi)用缺口 。 有些崗位人員長期不足 ， 但因資源所限無法招錄到位 。 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象 團(tuán)隊和人力資源方面的問題 第一 ， 關(guān)鍵員工流失嚴(yán)重 今年以來 ， 蟄伏了一段時間的人員問題較大面積地爆發(fā)了 ， 人員 （ 尤其是營銷系統(tǒng)的關(guān)鍵員工 ） 流失嚴(yán)重 。 其中業(yè)績頗佳 ， 在營銷團(tuán)隊中有較高威信的原 A中心某某的離職對團(tuán)隊信心有較大沖擊 。 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象 團(tuán)隊和人力資源方面的問題 第一 ， 關(guān)鍵員工流失嚴(yán)重 關(guān)鍵員工的離去 ， 有客觀環(huán)境因素的作用 —— 業(yè)內(nèi)同行以優(yōu)厚的待遇（ 有的甚至不需面試 ） 吸引公司人才加盟；有主觀方面的因素：期望落空 ， 對利益不滿意 （ 費(fèi)用調(diào)低是一個導(dǎo)火索和契機(jī) ） ， 對未來的愿景不強(qiáng)烈 ， 信心不足 。 此外 ， 長期的邊緣組織地位以及企業(yè)文化認(rèn)同度較低也是人員流失的潛在因素 。 他們的離去 ， 為新人的成長騰出了空間 。 經(jīng)驗(yàn)不足 、 專業(yè)化素質(zhì)欠缺是制約事業(yè)高速成長的主要因素 。 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象 團(tuán)隊和人力資源方面的問題 第三 、 人力資源不足 要么是編制不足 ， 要么是空編 ， 未有合適人選 。 由于前期沒有人員積累和儲備 ， 有些關(guān)鍵崗位 ， 人走后無人頂?shù)蒙?。 此外由于歷史因素 ， 營銷團(tuán)隊內(nèi)部有一定的分化和復(fù)雜性 。 有些員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)未能很好地統(tǒng)一起來 ， 對企業(yè)文化的認(rèn)同度較低 。 營運(yùn)方面的問題反映效率的低下 。 第二 ， 強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向和銷售導(dǎo)向 ， 產(chǎn)品的個性化需求強(qiáng)烈 ， 導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)量大 、 周期短 、 測試不足 ， 一方面有可能影響品牌 ， 另一方面有可能加大后期成本 。 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象 營運(yùn)方面的問題 第四 ， 采購模式沿用家用 ， 有時不能適應(yīng)商用機(jī)的特點(diǎn) ， 研發(fā) 、 制造人員深受其累 。 這些問題 ， 大體上類似母公司三 、 四年前的情況 ， 說明價值鏈各環(huán)節(jié)之間的磨合期未過；同時也說明公司在市場上的主導(dǎo)地位尚未建立 。 第二 ， 各專業(yè)職能尚處于發(fā)育 、 摸索之中 ， 尚未積累 、 沉淀出系統(tǒng)化 、規(guī)范化又有自身特色的管理模式和方法 。 財務(wù)管理功能明顯 ， 其他管理相形見絀 ， 這種不平衡也是有問題的 。 局部流程如財務(wù) 、 客戶服務(wù)有缺陷；部分責(zé)任分工 、 定位不清晰 （ 主要是與市場一線對接的“ 界面 ” ） 。 2. 存在問題：表征和現(xiàn)象 管理方面的問題 第四 ， CRM、 CALL CENTER、 項(xiàng)目管理等方面的管理信息系統(tǒng)建設(shè)滯后 。 剛性的 、 高壓的 、 負(fù)面激勵為主的管理效果不佳 。 同時 ， 母公司各職能部門對公司的具體管理問題缺少針對性的調(diào)研及解決之道 ， 支持 、 服務(wù)有限 ， 也是其原因之一 。 以母公司為主的定勢很強(qiáng) ， 并沒有把公司真正作為戰(zhàn)略上的新增長點(diǎn)看待 。 對成長的主要矛盾 ， 矛盾的主要方面以及系統(tǒng)的循序漸進(jìn)的解決之道等缺少較為清晰的認(rèn)知 。 戰(zhàn)略方面的問題 ， 一方面反映出母公司戰(zhàn)略管理體系 （ 包括流程和方法 ） 與新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展并不十分吻合；另一方面說明組織學(xué)習(xí)的能力偏弱 。 加之領(lǐng)導(dǎo)人多變 ， 各自風(fēng)格不同 ， 遺留下差異化的企業(yè)文化基礎(chǔ) 。 公司的工作有時比母公司專業(yè)性更強(qiáng) 、 內(nèi)容更復(fù)雜 ， 激勵機(jī)制與之錯位 ， 既造成了在本部內(nèi)部優(yōu)秀人才不愿意到公司（ 這并不意味著公司現(xiàn)有員工不優(yōu)秀 ） ， 也造成了部分員工的流失 。 3. 成長瓶頸的原因分析 下表是母公司、公司營銷人員收入對比表（ 2023年度） （內(nèi)容略） 3. 成長瓶頸的原因分析 人力資源開發(fā) 、 管理方面的問題 第三 ， 開發(fā)因素 隨著公司的急劇發(fā)展 ， 人力資源的規(guī)劃滯后；培訓(xùn)體系和母公司相比差距較大 ， 很不完備；關(guān)鍵人才的生成途徑單一 。 第四 ， 方法因素 公司人員有更強(qiáng)的專業(yè)背景和技術(shù)人員色彩 ， 自尊心較強(qiáng) ， 因此 ，簡單 、 粗放 、 強(qiáng)壓 、 負(fù)向激勵為主的管理方式容易引起他們的反感和 “ 逆反 ” 心理 ， 內(nèi)心不認(rèn)同 ， 又何以士氣高漲呢 ？ 3. 成長瓶頸的原因分析 管理體制方面的原因 公司的成立意味著公司組織地位的增強(qiáng)和自主權(quán)提升 。 同時 ， 在一些剛性管理模式下 ， 辦事難 ， 內(nèi)部交易成本高 。 管理體制上的制約 ，一方面折射出戰(zhàn)略上的不重視 ， 另一方面說明對公司的管理模式的獨(dú)特性考慮不足 。 第二 ， A等對手已昭示成熟的商業(yè)模式和運(yùn)作模式 ， 公司這樣的跟進(jìn)者不必在混沌中摸索 ， 只需學(xué)習(xí) 、 借鑒以及在模仿中創(chuàng)新即可 。國內(nèi)著名品牌憑借產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢 ， 靈活的營銷策略 、 政策 ， 有效的渠道建設(shè)和管理 ， 精銳 、 廉潔的營銷團(tuán)隊 ， 將向日本 、 歐美品牌發(fā)起沖擊 ， 蠶食其市場分額并最終獲得優(yōu)勢地位 。 近年來，除 A之外，國產(chǎn)品牌中 B、 C將是公司主要對手?，F(xiàn)有的銷售公司體制優(yōu)點(diǎn)在于貼近顧客，可以進(jìn)行個性化回應(yīng)和服務(wù)，問題在于專業(yè)性差且可能排斥社會優(yōu)秀渠道。 1. 作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點(diǎn) 主要戰(zhàn)略任務(wù)
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