【正文】 區(qū)域代表處 /公司 銷售協(xié)調 集團營銷 * 技術 * 營銷服務 戰(zhàn)略管理控股模式范例 運營導向的控股管理直接控制集團各領域和控股企業(yè)的日常經營 財政和財務 財政 控制 調整 信息處理 財務 運營管理控股 總裁 集團計劃 收購 管理資源發(fā)展 公共關系 法律 人員資源 資源管理 管理資源發(fā)展 人事管理 營銷 市場營銷 物流管理 銷售 物料經濟 采購 物料經濟 科研和發(fā)展 科研中心 * 設計 /技術發(fā)展 廣告宣傳 項目組 經營單位 /部門 * 總部設置中可選擇性功能 不同的管理模式有著不同的結構和目標 ? 不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質量 控股類型 財務導向 (財務控股 ) 戰(zhàn)略導向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 運營導向 (運營管理控股 ) 服 務 中 央 部 門 類型 目標 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調的管理 ? 界面管理 ? 經營者隊伍 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化 ? 市場份額增長 集團管理模式選擇的主要要素 多種經營化程度 業(yè)務的國際化程度 經營業(yè)務重點 日常生產經營管理事務比重 集團領導的專業(yè)化程度 集團分權制度 集團領導的管理要求 財務控股 戰(zhàn)略管理控股 運營管理控股 控股形式 影響因素 純財務 保留操作 高 全球 高 資產 經營 低 分權 低 本地 低 商品 經營 高 集權 企業(yè)文化和管理風絡也直接影響管理模式的選擇和應用 管理方法 領導風格 決策制定 權威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 總公司作決策 控制型管理 授權型管理 例外管理 財務目標管理 下屬幾乎沒有任何決策權 通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響 各自制定預算，經總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責 子公司作決策 不同的管理方法都存在著自身的優(yōu)點和不足 缺點 控制型管理 授權型管理 財務目標管理 定義 優(yōu)點 ? 企業(yè)的董事會或領導者直接參與日常經營，給下屬明確的經營指令 ? 下屬沒有任何決策權，完全按照領導者的決策執(zhí)行 例外型管理 投資類型 分權管理 集權管理 ? 下屬僅對被授權的部分職能行使決策權，除此以外的任何經營決策必須通過決策層 ? 下屬被授予較大的經營決策權 ? 決策層通過預算、經營報告等途徑間接控制企業(yè) ? 決策層僅對在下屬決策權力以外的個別重大事項行使決策權 ? 董事會或控股者對經營者設定一定的財務經營目標 ? 下屬在經營過程中有充分的決策權力 ? 決策對日常操作經營指導性強 ? 下屬在經營過程中的特定領域有自主權 ? 決策者仍對經營者有較強的控制 ? 下屬對日常經營具有較大的決策權力 ? 決策者仍通過預算、匯報等把握企業(yè)發(fā)展方向 ? 董事會的管理簡單、目標明確 ? 企業(yè)的發(fā)展受到決策層人員數(shù)目與信息處理量的限制，難以適應大型企業(yè)運作 ? 如果授權范圍較小，下屬仍無法及時處理經營問題 ? 對于內部管理要求較高 ? 董事會對企業(yè)發(fā)展沒有控制 Backup 比照三種集團管理模式的特征，金圣集團應選擇適應其發(fā)展戰(zhàn)略和管理風格的集團管理方式 ? 作為原軍隊企業(yè)，管理風格傾向于命令式 ? 轉換成地方企業(yè)之后，各子公司出于自身利益的考慮，獨立傾向增強，加上集團管理乏力，命令式正演變成合作式 已確認的 集團重組戰(zhàn)略 ? 逐步建立核心業(yè)務，重點扶持建材、印刷和包裝及箸業(yè)的核心子公司 ? 分階段剝離存續(xù)企業(yè) (非核心業(yè)務企業(yè) ) 集團現(xiàn)有 的管理風格 集團總部 擁有的資源 ? 總部對各子公司的資金沒有調配權 ? 除有待變現(xiàn)的資產，集團總部自有資金約為零 集團總部 的管理能力 ? 集團各級管理人員普遍缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理所需專業(yè)技能，如財務與成本管理、營銷與銷售、人力資源管理、新產品開發(fā)、計算機應用等 ? 管理人員學歷偏低、年齡偏大 集團行業(yè)特征 ? 集團下屬子公司分布在十幾個行業(yè)，行業(yè)關聯(lián)度低 ? 僅在建材、印刷和包裝、箸業(yè)有競爭力 評價內容 描述 ?較適應財務控股模式 ? 較適應財務控股模式 ? 宜采用戰(zhàn)略控股模式以加強監(jiān)管 ?較適應戰(zhàn)略控股模式 ?較適應戰(zhàn)略控股模式 提示 依據(jù)金圣集團組織設計原則，評估財務控股和戰(zhàn)略控股兩種管理模式的適應性 設計應有助于集團重組戰(zhàn)略的實施 設計應有助于集團對子公司的有效監(jiān)管以確保其作為股東的權益 設計應有助于集團致力于其核心能力并培育進一步拓展業(yè)務的能力 集團總部與各業(yè)務單元的職責應清晰定義并嚴格區(qū)分 設計應引入績效管理系統(tǒng) 對集團采用財務控股型管理模式的可行性進行探討 設計應高起點，具有前瞻性，符合現(xiàn)代企業(yè)制度，具體實施可分步進行 根據(jù)以上評分情況，結合集團目前的管理能力和風格，建議采用一種混合模式，即對核心業(yè)務以戰(zhàn)略管理模式為主，對存續(xù)企業(yè) (非核心業(yè)務 )以財務管理模式為主，以實現(xiàn)集團價值最大化 管理模式一 財務控股 管理模式二 戰(zhàn)略控股 組織設計原則 總 分 評分標準：完全滿足 = 2 分 部分滿足 = 1 分 不滿足 = 0 分 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 不評分 不評分 2 2 9 12 建議的金圣集團近期總體組織結構 董事會 集團總經理 財務與 信息技術部 審計室 戰(zhàn)略發(fā)展與 投資管理部 人力資源部 事業(yè)部 1* 建材 總經理 事業(yè)部 2* 印刷包裝 總經理 事業(yè)部 3* 箸業(yè) 總經理 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 全資子公司 控股子公司 參股子公司 監(jiān)事會 集團副總經理 治理 結構 職能 部門 戰(zhàn)略 業(yè)務 單元 經營 單元 將要接收 的其他 軍隊企業(yè) 建議 剝離的 子公司 集團副總經理 核心業(yè)務 存續(xù)企業(yè) *注：如果考慮目前各事業(yè)部內企業(yè)規(guī)模和數(shù)目過小，可暫用模擬事業(yè)部方式予以管理， 待時機成熟，再轉換成正式的事業(yè)部，包括設立各事業(yè)部總經理職務。無集團人力資源數(shù)據(jù)、無有效的績效考核體系、無系統(tǒng)培訓計劃及人力資源發(fā)展規(guī)劃 ? 財務與審計合一，缺乏制約 ? 總部對下屬子公司均無資金管轄權，利潤或紅利收不上來 ? 總部自身財務力量薄弱，缺乏高素質人才，對子公司管理力度不夠 ? 企業(yè)年度預算并無定期追蹤與調整，只有年底考核，缺乏監(jiān)管，常造成總部利益受損 ? 企劃管理職能的執(zhí)行近乎零 ? 沒有清晰嚴謹?shù)膽?zhàn)略制定程序 ? 目前標準化管理中的不少工作屬人事管理范疇，職責混淆 ? 由于集團總部對下屬子公司缺乏有效監(jiān)管，生產經營日常管理的職能幾乎不存在 由于單純追求降低人員編制，過渡時期的二部一室的職能劃分不合理，造成或缺乏制約，或某些重要職能沒有有效地執(zhí)行，直接影響了集團的有效決策能力和利益保障 此外，集團總部缺乏一個嚴謹、有效的績效考核系統(tǒng) 績效考核關系 董事會 集團總經理 集團 各副總經理 集團總部 各職能部門 集團各子公司 有 有 沒有 沒有 沒有 為了有效實現(xiàn)集團重組戰(zhàn)略，金圣集團在組織結構方面目前急需改進的方面概括如下 治理結構 ? 董事會沒有獨立的外部董事，難以實現(xiàn)對高級管理層的監(jiān)督作用 ? 董事會不設規(guī)范的對高級管理人員的考核及選擇方式，缺乏對高級管理層的制約力度 ? 董事會未建立正規(guī)的管理程序，會議議程隨意，無法發(fā)揮其對集團戰(zhàn)略及運營的指導作用 組織結構 ? 總部職能部門職責劃分不清，直接影響集團的有效決策能力，同時難以促成集團整體的高效協(xié)調與凝聚力 ? 總部定位不清晰，與子公司權責劃分不合理，致使無法建立有效監(jiān)管體系 ? 總部與部分子公司產權關系尚未理順，直接影響集團作為第一大股東的權益 ? 集團各部門及副總經理沒有明確的損益責任與業(yè)績指標，無法進行有效的考核 管理程序 ? 沒有清晰嚴謹?shù)膽?zhàn)略制訂程序與嚴格的執(zhí)行手段，使得集團運營缺乏計劃或計劃過于籠統(tǒng)，實施往往不盡人意 ? 對資金的良好使用缺乏有效的監(jiān)督，對財務預算只有年度考核，期間無跟蹤和調整；審計僅為年底進行，造成 80%以上的子公司費用支出超預算 ? 對人力資源的管理沒有規(guī)范程序與激勵制度，致使人才匱乏，并無法有效的發(fā)揮現(xiàn)有人員的潛能 ? 尚無信息管理系統(tǒng) 技能 ? 集團各級管理人員普遍缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理所需專業(yè)技能，如財務與成本管理、營銷與銷售、人力資源管理、新產品開發(fā)、計算機應用等，無系統(tǒng)的崗位培訓 今日議程 ? 研討會目標 ? 組織結構設計方法概要 ? 組織結構現(xiàn)狀的分析 ? 組織結構設計原則 ? 新的集團組織結構建議 ? 下一步工作 依據(jù)對組織結構現(xiàn)狀的分析，我們建立以下的組織設計原則 ? 設計應有助于集團重組戰(zhàn)略的實施 ? 設計應有助于集團對子公司的有效監(jiān)管以確保其作為股東的權益 ? 設計應有助于集團致力于其核心能力并培育進一步拓展業(yè)務的能力 ? 集團總部與各業(yè)務單元的職責應清晰定義并嚴格區(qū)分 ? 設計應引入績效管理系統(tǒng) ? 對集團采用財務控股型管理模式的可行性進行探討 (集團領導較傾向該模式 ) ? 設計應高起點，具有前瞻性，符合現(xiàn)代企業(yè)制度，具體實施可分步進行 以上的組織設計原則有助于咨詢顧問和集團變革領導小組將工作精力集中于雙方一致認同的目標 今日議程 ? 研討會目標 ? 組織結構設計方法概要 ? 組織結構現(xiàn)狀的分析 ? 組織結構設計原則 ? 新的集團組織結構建議 ? 下一步工作 已確認的集團重組戰(zhàn)略 ? 逐步建立集團的核心業(yè)務，實現(xiàn)集團運作流暢化 . 確認建材、印刷與包裝和箸業(yè)為目前集團的核心業(yè)務 ? 盡可能快地集中有限的資源重點改善與發(fā)展那些從事集團確立的核心業(yè)務的子公司 ? 通過剝離其余子公司而變現(xiàn)資產，迅速降低集團的虧損。 如上所述，除帶星號者外，本項目的研究對象僅限于金圣集團下屬的 17家子公司 董事會 經理層 財務審計部