【正文】 ，目標一致，各具核心專長與技能的組織化人才隊伍是企業(yè)核心競爭力的來源。l 選人比培養(yǎng)人更重要l 員工勝任能力模型的建立案例 :l 三星的人才第一主義l 麥當勞不用天才的用人機制四、制定具有執(zhí)行力的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系標桿參考：印度 CEO成功的方程式是什么？內(nèi)在優(yōu)勢超越自我管理的成熟度商業(yè)卓越性適應(yīng)性思考企業(yè)家驅(qū)動力卓越的執(zhí)行力管理環(huán)境對外交流組織意識股東影響力激勵團隊團隊領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動變革授權(quán)研討：中國企業(yè)家的勝任能力特征研討：中國企業(yè)家的勝任能力特征研討形式：分組研討第三單元：戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計企業(yè)的戰(zhàn)略思維與解讀、企業(yè)的戰(zhàn)略思維與解讀 。人力資源系統(tǒng)設(shè)計的價值取向。人力資源管理的管理哲學(xué)的基本假設(shè)：人性的假設(shè)、人與自然關(guān)系的假設(shè)、組織與人的關(guān)系的假設(shè)、人際關(guān)系的假設(shè)、貨幣資本與人力資本關(guān)系的假設(shè)。l 企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與人力資源管理（人力資源管控模式選擇，人力資源決策機制與權(quán)利分配，貨幣資本與人力資本）l 企業(yè)的組織運營模式與人力資源管理（分權(quán)組織模式與集權(quán)組織模式下的人力資源模式選擇，跨團隊、跨職能的人力資源組織模式，網(wǎng)絡(luò)性組織與人力資源模式，矩陣組織與人力資源模式）l 知識勞動密集型企業(yè)與體力勞動密集型企業(yè)的人力資源模式企業(yè)的生存環(huán)境與人力資源模式的選擇。l 人與組織之間的矛盾主要體現(xiàn)在三個層面上：l 第一，人與組織整體的矛盾 。人與組織的整體協(xié)同又包括三個層面的內(nèi)容。第三，每個個體的能力要符合企業(yè)戰(zhàn)略和文化的需求，個體要認同組織的文化，形成自己的核心專長與技能。人與職位的矛盾主要是指人與職位的適應(yīng)性的問題，人要符合崗位的需求，人的能力和崗位的要求要相互匹配，也就是人與崗位的動態(tài)配置問題。l 第三，組織中人與人之間的矛盾。在知識型組織中，人在組織中往往不是固定在某一個點上（職位），而是在一個區(qū)域里面運動，跨團隊、跨職能的團隊運作是一種主要的組織工作模式，人力資源管理的矛盾就更多的表現(xiàn)為人與人之間的關(guān)系，人與人之間的個性互補與能力匹配，人在團隊中的角色定位與位置。l （（ 1）組織和工作的變化）組織和工作的變化l 在新經(jīng)濟時代，組織所面臨的環(huán)境越來越不確定，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化、個性化的特點，組織的模式以及員工的工作模式要適應(yīng)客戶需求的變化而不斷變革。這就導(dǎo)致了職位的不確定性，組織中的工作或職位不再像過去那樣是穩(wěn)態(tài)的，而是動態(tài)的。 客戶需求是不斷變化的，而且也是多樣化的、個性化的。一方面，組織要適應(yīng)快速的變化，對客戶需求作出快速的響應(yīng)，就需要不斷的縮短流程。在過去以生產(chǎn)為核心的專業(yè)化分工體系下，組織的制衡機制和協(xié)調(diào)機制是通過兩個要素來實現(xiàn)的，一是通過部門分工進行制衡和監(jiān)督，一是通過權(quán)力來協(xié)調(diào)。因此，在組織扁平化的條件下，流程成為主要的制衡機制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延長的。因為組織不斷在變，流程不斷在變，原有的職位可能會消失，職位是完全動態(tài)的。l 第四，過去的組織部門之間以及各崗位之間的邊界是清晰的，分工是明確的；而現(xiàn)在的組織當中，崗位之間的邊界并不清楚，職責(zé)劃分并不明確，尤其是在網(wǎng)絡(luò)型組織和矩陣型組織中，一切以市場和客戶為核心，崗位之間的邊界是模糊的，甚至是重疊在一起的。l 第六，對員工來講，過去強調(diào)的更多是單一技術(shù)要求；現(xiàn)在則是多種技能的綜合要求。現(xiàn)在處理組織和人的矛盾則是基于顧客和市場的需求，更多的強調(diào)責(zé)任和能力，各部門之間也是基于市場與客戶需求同級自動協(xié)調(diào)。知識型員工已經(jīng)成為員工隊伍的主體，員工的能力成為企業(yè)競爭力的源泉 ,員工構(gòu)成的多文化背景。人對工作自主性的要求、自我實現(xiàn)的需求，以及對個性的訴求，比以往任何一個社會都得到更多的重視。決定成功績效的能力要素既包括一個人所具有的專業(yè)知識和行為方式等表層的因素，也包括個性、品質(zhì)、價值觀和內(nèi)驅(qū)力等深層次的素質(zhì)要素。人的素質(zhì)的內(nèi)涵變得更加豐富而復(fù)雜多樣。知識分子既有低層次的物質(zhì)需求，也有高層次的知識和精神需求，各層次需求交織在一起。知識型員工的需求層次結(jié)構(gòu)要素是重疊的、混合的，不同層次的需求相互交織在一起。l 第五，人與人之間的關(guān)系處理起來更加復(fù)雜。l 總之，在新經(jīng)濟時代，組織和工作都發(fā)生了巨大的變化，人本身也發(fā)生了巨大的變化，組織、職位和人都變得更加復(fù)雜。人力資源管理的基本矛盾進入了一個新的發(fā)展階段，關(guān)系更加復(fù)雜，矛盾更加激烈，影響更加深刻。權(quán)力是協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間相互關(guān)系的基本準則。研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率要點 2： 人力資源管理的四大機制激勵機制推動力約束監(jiān)督機制控制力壓力競爭淘汰機制拉力牽引機制人力資源管理的四大機制一、牽引機制 : 是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 企業(yè)的價值觀與目標牽引 、 職位管理與任職資格體系 、 業(yè)績管理 體系 、 職業(yè)生涯與能力開發(fā) 體系 。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。 激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 分層分類的多元化激勵體系（ 職權(quán)、機會、工資、獎金、股權(quán)、榮譽、信息分享、學(xué)習(xí)深造 ）；多元化薪酬體系與全面薪酬設(shè)計（ 基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場的薪酬體系、基于業(yè)績的分享薪酬體系）。約束機制的核心是企業(yè)以 目標責(zé)任體系 和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營造退出的良好輿論環(huán)境并對非正式組織進行有效掌控。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時退出的員工也才能認同。同時要有針對性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標準，選拔企業(yè)所需要的人才。對現(xiàn)有人員的狀況（組織層級、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績等等）進行分析，進行相應(yīng)的分類，針對每一類人員的共同特點，可能的預(yù)期反應(yīng)， 制定相應(yīng)政策。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計劃、提前退休計劃等人員退出拉動機制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。人員退出補充機制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對企業(yè)帶來的資源流失，應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補充機制。 案例 ： 華為嚴格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊伍的新陳代謝機制（ 1）l 不僅要讓員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上，所有的管理都貫穿一個魂，客戶需求導(dǎo)向。l 否定以實現(xiàn)員工個人價值的自由文化，員工在華為改變命運的途徑只有兩條，一是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻。認知不能作為任職的要素，必須看態(tài)度，看貢獻，看潛力。l 以績效和素質(zhì)為緯度的干部四象限標準，和 “三優(yōu)先三鼓勵 ”的干部政策。l 把具有高尚道德情操，脫離了低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神、視客戶為衣食父母的員工；聚焦工作，具有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工；敢于到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，敢于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊伍中來，從制度上關(guān)注女干部的培養(yǎng)與成長?！　栏襁x拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊伍的新陳代謝機制（ 2）l 堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引入富有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。堅決反對干部腐敗，反對賭博。在選拔干部上對沒有工作干勁，以及品德錯誤實行一票否決。l 華為這幾十年來，鑄造的就是這兩個字：誠信。只要我們堅持下去，這種誠信創(chuàng)建的價值是取之不盡，用之不竭的。 2： 8原則?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具?以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)?以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)?以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)?以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式?多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學(xué)習(xí)?分權(quán)的機制與分權(quán)手冊?分享報酬體系的建立?兩金工程（ “金手銬 ”、 “金飯碗 ”）?報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異?確定富有競爭力的報酬水平?核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享企業(yè)人力資源價值鏈圖 案例（五凌電力）要點 4：人力資源管理的最高境界是文化管理l 他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）l 雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約 .l 文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。研討形式：分組研討研討形式：分組研討 第四單元：人力資源管理者的角色與職責(zé)一、 人力資源管理 4種新角色 (IPMA 素質(zhì)模型 )人事管理專家業(yè)務(wù)伙伴 變革推動者領(lǐng)導(dǎo)者IPMA人力資源素質(zhì)模型● 了解組織的使命和戰(zhàn)略目標 ● 熟悉人事管理法規(guī) ,政策，管理流程和方法 ● 了解客戶和企業(yè) (組織 )文化 ● 了解公立組織的運作環(huán)境 ● 將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績效掛鉤 ● 了解業(yè)務(wù)程序 , 能實施變革以提高效率和效果 ● 了解團隊行為 ● 具有良好的溝通能力 ● 具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風(fēng)險的內(nèi)部環(huán)境 ● 平衡相互競爭的價值 ● 具有運用組織建設(shè)原理的能力 IPMA人力資源素質(zhì)模型（續(xù)）● 理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維 ● 在人力資源管理中運用信息技術(shù) ● 具有分析能力 ,可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維 ● 有能力設(shè)計并貫徹變革進程 ● 能運用咨詢和談判技巧 ,有解決爭端能力 ● 具有建立信任關(guān)系的能力 ● 具有營銷及代表能力 ● 具有建造共識和同盟的能力 ● 展示為顧客服務(wù)的趨向 ● 提倡正直品質(zhì) ,遵循符合職業(yè)道德的行為 ● 理解 ,重視 ,并促進員工的多元性 人力資源管理新角色定義角色 行為 結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù) 與員工溝通，及時了解員工的需 求，為員工及時提供支持 提高員工滿意度，增強 員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者知識管理者知識管理者變革推動者變革推動者員工服務(wù)者員工服務(wù)者 業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴專家華夏基石人力資源管理角色模型領(lǐng)導(dǎo)者角色專家角色知識管理業(yè)務(wù)伙伴員工服務(wù)變革管理戰(zhàn)略與決策人力資源政策與策略領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力培育素質(zhì)模型人才評價診斷技術(shù)招聘與配置 職位分析創(chuàng)新管理學(xué)習(xí)型組織e－ＨＲ目標管理團隊管理業(yè)務(wù)流程員工輔助計劃 (EAP)沖突管理員工溝通勞動關(guān)系 人才信用與道德管理并購重組裁員管理人力資源會計組織設(shè)計危機管理 文化整合薪酬與激勵績效與績效管理規(guī)劃與策略培訓(xùn)與開發(fā)人力資源管理者角色模型魚骨圖人才流動與知識流失管理知識與信息共享系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)與管理組織變革程序與方法外部專家管理（外包） 2. 企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)： 企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。心理契約、團隊管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖管理者的人力資源管理責(zé)任與內(nèi)容高層管理者的人力資源管理責(zé)任?主持或提出并確立人力資源管理的理念并達成共識?主持或參與確定人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略與目標?主持或參與制定人力資源的政策與制度體系?主持或參與組織整體績效目標與標準的確定，主持并參與績效述職與績效面談，承擔(dān)本部門或本系統(tǒng)的績效責(zé)任?主持或參與組建各級領(lǐng)導(dǎo)管理團隊及核心團隊（人才的選撥、配置、應(yīng)用、開發(fā)與激勵）?對所屬員工的成長和發(fā)展承擔(dān)責(zé)任（培育、開發(fā)、約束、激勵）?發(fā)現(xiàn)并推薦優(yōu)秀人才?高層者承擔(dān)人力資源管理責(zé)任的組織保障：成立人力資源決策委員會 機制保障：不僅述職而且述能中基層管理者的人力資源管理責(zé)任l 參與人力資源管理理念與政策的確定l 貫徹執(zhí)行人力資源的理念與戰(zhàn)略舉措l