【正文】 工培訓(xùn)、升職和個(gè)人發(fā)展、企業(yè)文化和工作環(huán)境、創(chuàng)新與未來(lái)、社會(huì)福利。思考? 提高速度（組織簡(jiǎn)化，流程整合）? 創(chuàng)造價(jià)值（角色轉(zhuǎn)型，人力資源績(jī)效） 企業(yè)的核心能力與人力資源l 什么是核心能力l “核心能力 ” （ core petence）一詞始見(jiàn)于 1990年 德和 《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 上發(fā)表 “公司的核心能力 ”（ The Core Competence of Corporation）一文。l 這是管理學(xué)界里程碑式的經(jīng)典之作，從此企業(yè)核心能力的理論在歐美管理學(xué)和企業(yè)界迅速成為戰(zhàn)略管理的主流，流行至今十余載，依然強(qiáng)勢(shì)不衰。l 根據(jù) ，企業(yè)核心能力是 “組織中的 積累性學(xué)識(shí) ：特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。如果說(shuō)核心能力是關(guān)乎多種技術(shù)流之協(xié)調(diào)整合的，那么它也是關(guān)乎工作組織方式和價(jià)值傳遞的 ”。什么是核心能力l 普拉哈拉德和哈默爾在 1994年對(duì) “核心能力 ”的定義進(jìn)行了修正，提出核心能力是能夠提供給消費(fèi)者特殊價(jià)值的一系列技能和技術(shù)的組合。l 例如 Sony公司的核心能力是微型設(shè)計(jì)，因此 Sony率先為消費(fèi)者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品。l 聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費(fèi)者帶來(lái)的好處是準(zhǔn)時(shí)送貨。l 在普拉哈拉德和哈默德的經(jīng)典定義里，強(qiáng)調(diào)了幾點(diǎn)：l 核心能力是學(xué)識(shí)；l 核心能力是 “積累性的 ”；l 核心能力是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的；l 核心能力是要求組織整體協(xié)同的。這種能夠有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流和協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能、從而衍生出眾多最終產(chǎn)品來(lái)的能力，即是公司的核心能力。什么是核心能力什么是核心能力l 此后有眾多學(xué)者提出了他們對(duì) “核心能力 ”的看法：l 核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和支柱優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和規(guī)則 —— 蒂斯、皮薩諾和舒恩 (Teece、 Pisano and Shuen， 1990) l 核心能力是組織資本和社會(huì)資本的有機(jī)結(jié)合，組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方面，而社會(huì)資本顯示了社會(huì)環(huán)境的對(duì)企業(yè)核心能力的重要性 ——埃里克森和米克爾森 (1998)什么是核心能力l 核心能力是某一組織內(nèi)部一系列的互補(bǔ)的知識(shí)和技能的組合，它具有使企業(yè)的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。同時(shí)，核心能力由洞察預(yù)見(jiàn)能力和一線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見(jiàn)能力主要來(lái)源于科學(xué)技術(shù)知識(shí)、獨(dú)有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等。一線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會(huì)因一線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。 —— 麥肯錫l 有的學(xué)者把核心能力的特征歸納為：l 學(xué)不到，即核心能力具有不可模仿的特性；l 買不來(lái)，即核心能力具有不可交易的特性；l 偷不走，即核心能力具有不可轉(zhuǎn)移的特性；l 拆不開(kāi)，即核心能力具有不可分割的特性；l 離不了，即核心能力具有不可或缺的特性。l 還有學(xué)者認(rèn)為核心能力具有 “五個(gè)一點(diǎn) ”：l 應(yīng)該具有但是目前還欠缺的一點(diǎn)；l 比別人多的那一點(diǎn)；l 比別人搶先的那一點(diǎn)；l 比人家獨(dú)特的那一點(diǎn)；l 比人家好的那一點(diǎn)。什么是核心能力l 企業(yè)核心能力的四大特征l 第一，價(jià)值性（ Valuable） ：價(jià)值＝收益 /成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項(xiàng)因素的收益與成本之比必須大于1，否則企業(yè)得不償失。收益成本之比越高，它對(duì)企業(yè)核心能力的貢獻(xiàn)也就越高。因此 “價(jià)值 ”標(biāo)準(zhǔn)位列四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之首。l 第二，獨(dú)特性（ Unique） ：一個(gè)企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是企業(yè)獨(dú)一無(wú)二的 ,即其他企業(yè)所不具備的 (至少暫時(shí)不具備 ),是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心能力的獨(dú)特性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性，是解釋一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要原因。核心能力的特征l 第三，難模仿性 (Inimitable)： 核心能力在企業(yè)長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中積累形成 ,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印 ,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。l 第四，組織化（ Organized）： 核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術(shù)，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。核心能力的特征l 對(duì)企業(yè)核心能力的界定l 組織自主擁有的、能夠?yàn)榭蛻籼峁┆?dú)特價(jià)值的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)無(wú)法模仿的、各種知識(shí)、技能、技術(shù)、管理等要素的集合。 —— 彭劍鋒關(guān)鍵點(diǎn) ：l 自主擁有l(wèi) 創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值l 難以模仿l 組織化的要素集合企業(yè)的核心能力實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合PlanningExecution使命追求核心價(jià)值觀組織的基本原則與價(jià)值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程“我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀?”核心人才核心專長(zhǎng)與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？ ”人力資源的關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實(shí)踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實(shí)踐？ ”“我們?nèi)绾挝?、開(kāi)發(fā)、激勵(lì)與保有信奉組織價(jià)值觀的員工？ ”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_(kāi)競(jìng)爭(zhēng)？ ”“我們能為顧客提供哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？ ”執(zhí)行規(guī)劃 案例（ 1）企業(yè)的核心能力來(lái)源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長(zhǎng)與技能戰(zhàn)略價(jià)值稀缺性低高高核心人才232。 根據(jù)核心專長(zhǎng)招募232。 關(guān)注對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)232。 提供定制化的培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)，關(guān)注長(zhǎng)期投入232。 采取傾斜性的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的、分享薪酬政策，為能力付薪a通用人才232。 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)外部招募232。 根據(jù)職責(zé)進(jìn)行考核232。 提供滿足工作要求的短期培訓(xùn)232。 采取有針對(duì)性的薪酬政策，為績(jī)效付薪b輔助人才232。 采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募232。 根據(jù)目標(biāo)完成情況考核，關(guān)注差錯(cuò)率232。 提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓(xùn)232。 為工作結(jié)果（計(jì)件 /計(jì)時(shí)）付薪c稀缺人才232。 以任務(wù)和項(xiàng)目為核心，短期雇傭。232。采用市場(chǎng)談判工資制232。人才的策略聯(lián)盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。dn 核心人才 需要內(nèi)部選拔與培養(yǎng)，并通過(guò)與其的交流、溝通，不斷深化關(guān)系，以形成企業(yè)獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力；n 通用人才 主要通過(guò)勞動(dòng)契約確立雙方的交易關(guān)系；n 輔助人才 主要以外包或短期合同的方式確立交易關(guān)系；n 稀缺人才 則盡量外包，以減少企業(yè)的成本。abcd（２）企業(yè)的核心能力來(lái)源于人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與整合l 互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，組織內(nèi)各種技能的整合與管理，形成團(tuán)隊(duì)與組織核心能力。l 學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建與知識(shí)共享系統(tǒng)的建設(shè)，驅(qū)動(dòng)組織知識(shí)的積累、融合、轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新。l 認(rèn)同組織文化，目標(biāo)一致，各具核心專長(zhǎng)與技能的組織化人才隊(duì)伍是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。三、關(guān)注人的未來(lái)潛力，挑選符合戰(zhàn)略性需要的高績(jī)效的人才。l 選人比培養(yǎng)人更重要l 員工勝任能力模型的建立案例 :l 三星的人才第一主義l 麥當(dāng)勞不用天才的用人機(jī)制四、制定具有執(zhí)行力的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系標(biāo)桿參考：印度 CEO成功的方程式是什么？?jī)?nèi)在優(yōu)勢(shì)超越自我管理的成熟度商業(yè)卓越性適應(yīng)性思考企業(yè)家驅(qū)動(dòng)力卓越的執(zhí)行力管理環(huán)境對(duì)外交流組織意識(shí)股東影響力激勵(lì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)變革授權(quán)研討：中國(guó)企業(yè)家的勝任能力特征研討：中國(guó)企業(yè)家的勝任能力特征研討形式：分組研討第三單元：戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)企業(yè)的戰(zhàn)略思維與解讀、企業(yè)的戰(zhàn)略思維與解讀 。人力資源模式與機(jī)制要與戰(zhàn)略需求為依據(jù)，要通過(guò)人力資源的能力建設(shè)與機(jī)制創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)的價(jià)值取向。人力資源的系統(tǒng)設(shè)計(jì)要以企業(yè)的核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)。人力資源管理的管理哲學(xué)的基本假設(shè)：人性的假設(shè)、人與自然關(guān)系的假設(shè)、組織與人的關(guān)系的假設(shè)、人際關(guān)系的假設(shè)、貨幣資本與人力資本關(guān)系的假設(shè)。一、戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)的依據(jù)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與組織的運(yùn)營(yíng)模式與人力資源的系統(tǒng)設(shè)計(jì)。l 企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與人力資源管理（人力資源管控模式選擇，人力資源決策機(jī)制與權(quán)利分配，貨幣資本與人力資本）l 企業(yè)的組織運(yùn)營(yíng)模式與人力資源管理（分權(quán)組織模式與集權(quán)組織模式下的人力資源模式選擇，跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的人力資源組織模式，網(wǎng)絡(luò)性組織與人力資源模式，矩陣組織與人力資源模式）l 知識(shí)勞動(dòng)密集型企業(yè)與體力勞動(dòng)密集型企業(yè)的人力資源模式企業(yè)的生存環(huán)境與人力資源模式的選擇。l 企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)l 企業(yè)的所有制性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)l 市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)的策略與方式l 行業(yè)最佳標(biāo)桿實(shí)踐與企業(yè)人力資源模式案例喬家大院二、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)： —— 職位與人人力資源管理的基本矛盾 —— 組織與人l 人與組織的矛盾是人力資源管理的基本矛盾，如何正確處理組織與人之間的矛盾關(guān)系并平衡相互之間的利益與價(jià)值，是人力資源管理研究中一個(gè)古老而嶄新的課題。l 人與組織之間的矛盾主要體現(xiàn)在三個(gè)層面上：l 第一，人與組織整體的矛盾 。人與組織整體的矛盾主要是指人和組織在戰(zhàn)略和文化上相適應(yīng)的問(wèn)題，人的素質(zhì)與能力要跟企業(yè)的戰(zhàn)略、文化與核心能力相匹配，要保持組織和人的同步成長(zhǎng)和發(fā)展，使得人內(nèi)在的需求能夠在組織中得到滿足，個(gè)人價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)；同時(shí)，人也要符合組織戰(zhàn)略與文化的需求，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。人與組織的整體協(xié)同又包括三個(gè)層面的內(nèi)容。第一，整個(gè)企業(yè)的核心人才隊(duì)伍建設(shè)要與企業(yè)的核心能力相匹配，以支撐企業(yè)核心能力的形成；第二，企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)要符合企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與發(fā)展模式的需求，要依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化進(jìn)行人才結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化。第三，每個(gè)個(gè)體的能力要符合企業(yè)戰(zhàn)略和文化的需求，個(gè)體要認(rèn)同組織的文化，形成自己的核心專長(zhǎng)與技能。l 第二，人與職位的矛盾 。人與職位的矛盾主要是指人與職位的適應(yīng)性的問(wèn)題，人要符合崗位的需求，人的能力和崗位的要求要相互匹配，也就是人與崗位的動(dòng)態(tài)配置問(wèn)題。人與崗位的動(dòng)態(tài)配置主要體現(xiàn)在二個(gè)方面：第一，個(gè)體素質(zhì)要符合關(guān)鍵崗位和特定崗位的需求；第二，人的素質(zhì)和能力要符合他所從事的某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的能力需求。l 第三，組織中人與人之間的矛盾。 組織中人與人之間的矛盾主要是指組織中人與人的能力匹配和團(tuán)隊(duì)人才組合問(wèn)題，即組織中人與人之間的有效配置問(wèn)題。在知識(shí)型組織中，人在組織中往往不是固定在某一個(gè)點(diǎn)上（職位），而是在一個(gè)區(qū)域里面運(yùn)動(dòng)，跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作是一種主要的組織工作模式，人力資源管理的矛盾就更多的表現(xiàn)為人與人之間的關(guān)系，人與人之間的個(gè)性互補(bǔ)與能力匹配，人在團(tuán)隊(duì)中的角色定位與位置。要實(shí)現(xiàn)人與人之間的有效配置，就要研究人才的互補(bǔ)性聚集效應(yīng)。l （（ 1）組織和工作的變化）組織和工作的變化l 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織所面臨的環(huán)境越來(lái)越不確定，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化的特點(diǎn)，組織的模式以及員工的工作模式要適應(yīng)客戶需求的變化而不斷變革。組織變革與創(chuàng)新成為一種常態(tài)，這使得職位關(guān)系日趨復(fù)雜，職責(zé)越來(lái)越模糊，職位分析缺乏對(duì)戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應(yīng)能力。這就導(dǎo)致了職位的不確定性，組織中的工作或職位不再像過(guò)去那樣是穩(wěn)態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的。組織和組織中的工作出現(xiàn)的新特點(diǎn)具體表現(xiàn)在以下這些方面：v人力資源管理基本矛盾的新變化l 第一，組織設(shè)計(jì)的基點(diǎn)發(fā)生了變化，過(guò)去組織設(shè)計(jì)是基于目標(biāo)和功能的，現(xiàn)在則是基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的需求和客戶發(fā)展導(dǎo)向。 客戶需求是不斷變化的，而且也是多樣化的、個(gè)性化的。組織要基于客戶價(jià)值和客戶需求，就需要不斷的進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變化。一方面，組織要適應(yīng)快速的變化，對(duì)客戶需求作出快速的響應(yīng)，就需要不斷的縮短流程。但另一方面，由于組織制衡的要求，有些流程不是要縮短，而是要延長(zhǎng)的。在過(guò)去以生產(chǎn)為核心的專業(yè)化分工體系下，組織的制衡機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制是通過(guò)兩個(gè)要素來(lái)實(shí)現(xiàn)的，一是通過(guò)部門分工進(jìn)行制衡和監(jiān)督，一是通過(guò)權(quán)力來(lái)協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在提出建立客戶價(jià)值導(dǎo)向的組織，很重要的一條就是基于流程來(lái)進(jìn)行制衡，就是所謂建立責(zé)任與流程體系，通過(guò)流程結(jié)點(diǎn)相互之間進(jìn)行制衡，通過(guò)流程來(lái)建立基于客戶價(jià)值的責(zé)任體系。因此，在組織扁平化的條件下，流程成為主要的制衡機(jī)制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延長(zhǎng)的。l 第二，在傳統(tǒng)的組織中，職位是穩(wěn)定的，工作是確定的，職責(zé)是清楚的；現(xiàn)在工作越來(lái)越不確定，職責(zé)也變得不清楚。因?yàn)榻M織不斷在變，流程不斷在變，原有的職位可能會(huì)消失，職位是完全動(dòng)態(tài)的。l 第三，過(guò)去的工作是重復(fù)性的、可復(fù)制的；現(xiàn)在的工作是創(chuàng)新性的、難以復(fù)制的，有很多例外的工作內(nèi)容。l 第四，過(guò)去的組織部門之間以及各崗位之間的邊界是清晰的，分工是明確的；而現(xiàn)在的組織當(dāng)中，崗位之間的邊界并不清楚，職責(zé)劃分并不明確，尤其是在網(wǎng)絡(luò)型組織和矩陣型組織中，一切以市場(chǎng)和客戶為核心，崗位之間的邊界是模糊的，甚至是重疊在一起的。l 第五，過(guò)去的