【正文】 工培訓、升職和個人發(fā)展、企業(yè)文化和工作環(huán)境、創(chuàng)新與未來、社會福利。思考? 提高速度（組織簡化，流程整合）? 創(chuàng)造價值（角色轉(zhuǎn)型，人力資源績效） 企業(yè)的核心能力與人力資源l 什么是核心能力l “核心能力 ” （ core petence）一詞始見于 1990年 德和 《 哈佛商業(yè)評論 》 上發(fā)表 “公司的核心能力 ”（ The Core Competence of Corporation）一文。l 這是管理學界里程碑式的經(jīng)典之作，從此企業(yè)核心能力的理論在歐美管理學和企業(yè)界迅速成為戰(zhàn)略管理的主流，流行至今十余載，依然強勢不衰。l 根據(jù) ，企業(yè)核心能力是 “組織中的 積累性學識 ：特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識。如果說核心能力是關乎多種技術流之協(xié)調(diào)整合的，那么它也是關乎工作組織方式和價值傳遞的 ”。什么是核心能力l 普拉哈拉德和哈默爾在 1994年對 “核心能力 ”的定義進行了修正，提出核心能力是能夠提供給消費者特殊價值的一系列技能和技術的組合。l 例如 Sony公司的核心能力是微型設計，因此 Sony率先為消費者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品。l 聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費者帶來的好處是準時送貨。l 在普拉哈拉德和哈默德的經(jīng)典定義里，強調(diào)了幾點：l 核心能力是學識；l 核心能力是 “積累性的 ”；l 核心能力是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的；l 核心能力是要求組織整體協(xié)同的。這種能夠有機結合多種技術流和協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能、從而衍生出眾多最終產(chǎn)品來的能力，即是公司的核心能力。什么是核心能力什么是核心能力l 此后有眾多學者提出了他們對 “核心能力 ”的看法：l 核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎的一組相異的技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則 —— 蒂斯、皮薩諾和舒恩 (Teece、 Pisano and Shuen， 1990) l 核心能力是組織資本和社會資本的有機結合，組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術方面，而社會資本顯示了社會環(huán)境的對企業(yè)核心能力的重要性 ——埃里克森和米克爾森 (1998)什么是核心能力l 核心能力是某一組織內(nèi)部一系列的互補的知識和技能的組合，它具有使企業(yè)的一項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力。同時，核心能力由洞察預見能力和一線執(zhí)行能力構成。洞察預見能力主要來源于科學技術知識、獨有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等。一線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務的質(zhì)量會因一線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。 —— 麥肯錫l 有的學者把核心能力的特征歸納為：l 學不到，即核心能力具有不可模仿的特性；l 買不來，即核心能力具有不可交易的特性；l 偷不走，即核心能力具有不可轉(zhuǎn)移的特性；l 拆不開，即核心能力具有不可分割的特性；l 離不了，即核心能力具有不可或缺的特性。l 還有學者認為核心能力具有 “五個一點 ”：l 應該具有但是目前還欠缺的一點；l 比別人多的那一點；l 比別人搶先的那一點；l 比人家獨特的那一點；l 比人家好的那一點。什么是核心能力l 企業(yè)核心能力的四大特征l 第一，價值性（ Valuable） ：價值＝收益 /成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項因素的收益與成本之比必須大于1，否則企業(yè)得不償失。收益成本之比越高，它對企業(yè)核心能力的貢獻也就越高。因此 “價值 ”標準位列四個標準之首。l 第二，獨特性（ Unique） ：一個企業(yè)擁有的核心能力應該是企業(yè)獨一無二的 ,即其他企業(yè)所不具備的 (至少暫時不具備 ),是企業(yè)成功的關鍵因素。核心能力的獨特性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性，是解釋一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要原因。核心能力的特征l 第三，難模仿性 (Inimitable)： 核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成 ,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印 ,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。l 第四，組織化（ Organized）： 核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。核心能力的特征l 對企業(yè)核心能力的界定l 組織自主擁有的、能夠為客戶提供獨特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的、各種知識、技能、技術、管理等要素的集合。 —— 彭劍鋒關鍵點 ：l 自主擁有l(wèi) 創(chuàng)造獨特價值l 難以模仿l 組織化的要素集合企業(yè)的核心能力實現(xiàn)企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合PlanningExecution使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？組織業(yè)務流程“我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀?”核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？ ”人力資源的關鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？ ”“我們?nèi)绾挝㈤_發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？ ”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭？ ”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務？ ”執(zhí)行規(guī)劃 案例（ 1）企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能戰(zhàn)略價值稀缺性低高高核心人才232。 根據(jù)核心專長招募232。 關注對公司戰(zhàn)略貢獻的評價232。 提供定制化的培訓，重點培養(yǎng)，關注長期投入232。 采取傾斜性的以團隊為基礎的、分享薪酬政策，為能力付薪a通用人才232。 根據(jù)經(jīng)驗外部招募232。 根據(jù)職責進行考核232。 提供滿足工作要求的短期培訓232。 采取有針對性的薪酬政策，為績效付薪b輔助人才232。 采取外包方式或者根據(jù)特別任務招募232。 根據(jù)目標完成情況考核，關注差錯率232。 提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓232。 為工作結果（計件 /計時）付薪c稀缺人才232。 以任務和項目為核心，短期雇傭。232。采用市場談判工資制232。人才的策略聯(lián)盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。dn 核心人才 需要內(nèi)部選拔與培養(yǎng)，并通過與其的交流、溝通，不斷深化關系，以形成企業(yè)獨特的核心競爭力；n 通用人才 主要通過勞動契約確立雙方的交易關系；n 輔助人才 主要以外包或短期合同的方式確立交易關系；n 稀缺人才 則盡量外包，以減少企業(yè)的成本。abcd（２）企業(yè)的核心能力來源于人才結構的優(yōu)化與整合l 互補型人才團隊的建設，組織內(nèi)各種技能的整合與管理，形成團隊與組織核心能力。l 學習型組織的創(chuàng)建與知識共享系統(tǒng)的建設，驅(qū)動組織知識的積累、融合、轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新。l 認同組織文化，目標一致，各具核心專長與技能的組織化人才隊伍是企業(yè)核心競爭力的來源。三、關注人的未來潛力，挑選符合戰(zhàn)略性需要的高績效的人才。l 選人比培養(yǎng)人更重要l 員工勝任能力模型的建立案例 :l 三星的人才第一主義l 麥當勞不用天才的用人機制四、制定具有執(zhí)行力的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系標桿參考：印度 CEO成功的方程式是什么？內(nèi)在優(yōu)勢超越自我管理的成熟度商業(yè)卓越性適應性思考企業(yè)家驅(qū)動力卓越的執(zhí)行力管理環(huán)境對外交流組織意識股東影響力激勵團隊團隊領導力驅(qū)動變革授權研討：中國企業(yè)家的勝任能力特征研討：中國企業(yè)家的勝任能力特征研討形式：分組研討第三單元：戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計企業(yè)的戰(zhàn)略思維與解讀、企業(yè)的戰(zhàn)略思維與解讀 。人力資源模式與機制要與戰(zhàn)略需求為依據(jù)，要通過人力資源的能力建設與機制創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。人力資源系統(tǒng)設計的價值取向。人力資源的系統(tǒng)設計要以企業(yè)的核心價值觀為基礎。人力資源管理的管理哲學的基本假設：人性的假設、人與自然關系的假設、組織與人的關系的假設、人際關系的假設、貨幣資本與人力資本關系的假設。一、戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)設計的依據(jù)企業(yè)的治理結構與組織的運營模式與人力資源的系統(tǒng)設計。l 企業(yè)的治理結構與人力資源管理（人力資源管控模式選擇，人力資源決策機制與權利分配，貨幣資本與人力資本）l 企業(yè)的組織運營模式與人力資源管理（分權組織模式與集權組織模式下的人力資源模式選擇，跨團隊、跨職能的人力資源組織模式，網(wǎng)絡性組織與人力資源模式，矩陣組織與人力資源模式）l 知識勞動密集型企業(yè)與體力勞動密集型企業(yè)的人力資源模式企業(yè)的生存環(huán)境與人力資源模式的選擇。l 企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)l 企業(yè)的所有制性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)l 市場人才競爭與企業(yè)人才競爭的策略與方式l 行業(yè)最佳標桿實踐與企業(yè)人力資源模式案例喬家大院二、人力資源管理系統(tǒng)構建的兩個基點： —— 職位與人人力資源管理的基本矛盾 —— 組織與人l 人與組織的矛盾是人力資源管理的基本矛盾，如何正確處理組織與人之間的矛盾關系并平衡相互之間的利益與價值，是人力資源管理研究中一個古老而嶄新的課題。l 人與組織之間的矛盾主要體現(xiàn)在三個層面上：l 第一，人與組織整體的矛盾 。人與組織整體的矛盾主要是指人和組織在戰(zhàn)略和文化上相適應的問題，人的素質(zhì)與能力要跟企業(yè)的戰(zhàn)略、文化與核心能力相匹配，要保持組織和人的同步成長和發(fā)展，使得人內(nèi)在的需求能夠在組織中得到滿足，個人價值得到實現(xiàn)；同時，人也要符合組織戰(zhàn)略與文化的需求，個人目標與組織目標一致。人與組織的整體協(xié)同又包括三個層面的內(nèi)容。第一，整個企業(yè)的核心人才隊伍建設要與企業(yè)的核心能力相匹配，以支撐企業(yè)核心能力的形成；第二，企業(yè)的人才結構要符合企業(yè)業(yè)務結構與發(fā)展模式的需求，要依據(jù)企業(yè)業(yè)務結構的調(diào)整與優(yōu)化進行人才結構調(diào)整與優(yōu)化。第三，每個個體的能力要符合企業(yè)戰(zhàn)略和文化的需求，個體要認同組織的文化，形成自己的核心專長與技能。l 第二，人與職位的矛盾 。人與職位的矛盾主要是指人與職位的適應性的問題，人要符合崗位的需求，人的能力和崗位的要求要相互匹配，也就是人與崗位的動態(tài)配置問題。人與崗位的動態(tài)配置主要體現(xiàn)在二個方面：第一，個體素質(zhì)要符合關鍵崗位和特定崗位的需求；第二，人的素質(zhì)和能力要符合他所從事的某一個專業(yè)領域的能力需求。l 第三，組織中人與人之間的矛盾。 組織中人與人之間的矛盾主要是指組織中人與人的能力匹配和團隊人才組合問題，即組織中人與人之間的有效配置問題。在知識型組織中，人在組織中往往不是固定在某一個點上（職位），而是在一個區(qū)域里面運動，跨團隊、跨職能的團隊運作是一種主要的組織工作模式，人力資源管理的矛盾就更多的表現(xiàn)為人與人之間的關系，人與人之間的個性互補與能力匹配，人在團隊中的角色定位與位置。要實現(xiàn)人與人之間的有效配置，就要研究人才的互補性聚集效應。l （（ 1）組織和工作的變化）組織和工作的變化l 在新經(jīng)濟時代，組織所面臨的環(huán)境越來越不確定，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化、個性化的特點，組織的模式以及員工的工作模式要適應客戶需求的變化而不斷變革。組織變革與創(chuàng)新成為一種常態(tài)，這使得職位關系日趨復雜，職責越來越模糊，職位分析缺乏對戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應能力。這就導致了職位的不確定性，組織中的工作或職位不再像過去那樣是穩(wěn)態(tài)的，而是動態(tài)的。組織和組織中的工作出現(xiàn)的新特點具體表現(xiàn)在以下這些方面：v人力資源管理基本矛盾的新變化l 第一，組織設計的基點發(fā)生了變化，過去組織設計是基于目標和功能的，現(xiàn)在則是基于戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展的需求和客戶發(fā)展導向。 客戶需求是不斷變化的，而且也是多樣化的、個性化的。組織要基于客戶價值和客戶需求，就需要不斷的進行相應的調(diào)整和變化。一方面，組織要適應快速的變化，對客戶需求作出快速的響應，就需要不斷的縮短流程。但另一方面，由于組織制衡的要求，有些流程不是要縮短，而是要延長的。在過去以生產(chǎn)為核心的專業(yè)化分工體系下，組織的制衡機制和協(xié)調(diào)機制是通過兩個要素來實現(xiàn)的，一是通過部門分工進行制衡和監(jiān)督，一是通過權力來協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在提出建立客戶價值導向的組織，很重要的一條就是基于流程來進行制衡，就是所謂建立責任與流程體系，通過流程結點相互之間進行制衡，通過流程來建立基于客戶價值的責任體系。因此，在組織扁平化的條件下，流程成為主要的制衡機制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延長的。l 第二，在傳統(tǒng)的組織中，職位是穩(wěn)定的，工作是確定的，職責是清楚的；現(xiàn)在工作越來越不確定，職責也變得不清楚。因為組織不斷在變，流程不斷在變，原有的職位可能會消失，職位是完全動態(tài)的。l 第三，過去的工作是重復性的、可復制的；現(xiàn)在的工作是創(chuàng)新性的、難以復制的，有很多例外的工作內(nèi)容。l 第四，過去的組織部門之間以及各崗位之間的邊界是清晰的，分工是明確的；而現(xiàn)在的組織當中，崗位之間的邊界并不清楚，職責劃分并不明確，尤其是在網(wǎng)絡型組織和矩陣型組織中，一切以市場和客戶為核心，崗位之間的邊界是模糊的，甚至是重疊在一起的。l 第五，過去的