【正文】 室檢驗規(guī)程、方法、標(biāo)準(zhǔn)管理制度 ....................... 73 北興特鋼設(shè)備點檢制度 .................................................................. 75 北興特鋼設(shè)備定修制度 .................................................................. 79 北興特鋼產(chǎn)品標(biāo)識和可追溯性管理制度 ....................................... 81 附件二：流程 ....................................................................................... 85 1 第一章 北興特鋼生產(chǎn)運作管理概述 一、生產(chǎn)運作管理的內(nèi)涵及其職能 生產(chǎn)運作管理是整個企業(yè)經(jīng)營管理工作中的重要組成部分。生產(chǎn)運作管理是企業(yè)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，其主要任務(wù)是根據(jù)市場需求，通過對各種生產(chǎn)因素的合理利用，科學(xué)地組織，以盡可能低的投入，產(chǎn)出符合市場需求的產(chǎn)品。 廣義地講，凡與企業(yè)生產(chǎn)過程有關(guān)地一切管理活動都包括在生產(chǎn)運作管理的范疇之內(nèi)，如產(chǎn)品需求預(yù)測、產(chǎn)品方案的確定、原材料的采購與加工、勞動力的調(diào)配、設(shè)備的配置與維修、生產(chǎn)計劃的制定、日常生產(chǎn)組織、生產(chǎn)成本核算、安全生產(chǎn)與環(huán)境保護(hù) 等。圖 1－ 1 表示了鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理系統(tǒng)的構(gòu)成，本報告的內(nèi)容限定在虛線范圍之內(nèi)。 2 圖 11 鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)運作管理系統(tǒng) 就生產(chǎn)類型來說，北興特鋼的生產(chǎn)屬于大批量連續(xù)、流水生產(chǎn)作業(yè)方式。這些特點決定了鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理的復(fù)雜性。 實際生產(chǎn)環(huán)境是在不斷變化的。圖 1— 2 表示了生產(chǎn)運作管理的物流與信息流。信息流則從用戶需求開始，包括訂單處理，通過銷售計劃安排生產(chǎn)計劃并組織產(chǎn)品出廠，通過生產(chǎn)計劃下達(dá)生產(chǎn)指 令，組織生產(chǎn)過程，并提出原材料需求計劃，指導(dǎo)采購與庫存活動；根據(jù)原材料需求計劃中的質(zhì)和量兩方面的要求，簽訂采購合同，并從供應(yīng)者那里組織原料進(jìn)廠。 二、我國鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理體制的沿革 我國鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)運作管理，大體經(jīng)歷了一個從分散管理向集中管理發(fā)展的 過程。這種管理方式有明顯的弊病，表現(xiàn)在企業(yè)的生產(chǎn)秩序不夠正常，經(jīng)常產(chǎn)生上下工序之間的矛盾和失衡。由于企業(yè)的責(zé)任制沒有建立或健全，日常生產(chǎn)中經(jīng)常出現(xiàn)一些矛盾和糾紛，缺乏專門的機(jī)構(gòu)和程序處理，使許多領(lǐng)導(dǎo)陷入雜亂的瑣碎事務(wù)，降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率。從 1950 年開始，鋼鐵企業(yè)全面學(xué)習(xí)了蘇聯(lián)企業(yè)管理的 5 經(jīng)驗，在生產(chǎn)運作管理方面進(jìn)行了一系列的革新，采用半集中一貫的生產(chǎn)管理方式。到70 年代中期，許多鋼鐵企業(yè)在“工業(yè)學(xué)大慶”的基礎(chǔ)上，建立了總調(diào)度室制。當(dāng)然，這個時期對生產(chǎn)運作管理的集中程度是有限的，集中管理的對象主要限于鐵水分配、鋼 錠分配，煉鋼的周、日作業(yè)計劃等，對軋鋼等成品生產(chǎn)基本沒有集中管理，由各車間或分廠根據(jù)訂貨情況自行組織生產(chǎn)。加強(qiáng)集中管理，是我國鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理發(fā)展的必然趨勢。如果把解放初期的分散的生產(chǎn)運作管理方式作為我國鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理體制發(fā)展的第一階段， 50 年代開始采用的集中一貫的生產(chǎn)運作管理方式為第二階段，則從寶鋼開始采用的集中一貫的生產(chǎn)運作管理方式，標(biāo)志著我國鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理體制的發(fā)展已進(jìn)入了第三個嶄新的階段。 該項目于 1994 年 11 月 28 日由國家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)， 1996 年 4 月原冶金工業(yè)部武漢鋼鐵設(shè)計研究院完成可行性研究， 1998 年開始工程項目建設(shè)，由于資金等原因 1999 年停止建設(shè)， 2020 年獲得國債資金和發(fā)展銀行等銀行的貸款支持， 2020 年 7 月 10 日再次動工建設(shè)。 北興特鋼的技術(shù)裝備達(dá)到了 90 年代世界先進(jìn)水平，其主要特點是；短流程，充分利用時間和空間，在生產(chǎn)中可實現(xiàn)物流、信息流的連續(xù)化，系統(tǒng)運行達(dá)到高速化和自動化，系統(tǒng)技術(shù)水平和運轉(zhuǎn)效率高，物料消耗低，環(huán)境污染少。 二、北興特鋼的經(jīng)營環(huán)境 北興特鋼的建設(shè)和投產(chǎn)期，處在我國加入世界貿(mào)易組織之后，國內(nèi)特鋼市場競爭日趨激烈的大環(huán)境下。北興特鋼具有世界水平的裝備和技術(shù)，為北興特鋼在市場競爭中爭取有力地位創(chuàng)造了條件。北興特鋼作為特鋼市場的新進(jìn)入者 在戰(zhàn)略定位、市場選擇方面面臨嚴(yán)峻的考驗，具體表現(xiàn)在地理位置（影響原材料的采供和產(chǎn)品的運輸，同時冬季長期的采暖期加大了企業(yè)的生產(chǎn)成本）、融資成本（北興項目主要靠銀行貸款，還本付息的壓力會加重企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)）、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（北興的產(chǎn)品屬于技術(shù)含量不高的長線產(chǎn)品，是市場競爭最為激烈的部分）、沒有現(xiàn)成銷售渠道等方面。其目的在于形成符合北興特鋼實際的先進(jìn)管理方式。這是北興特鋼推行先進(jìn)的生產(chǎn)管理方式的良好條件； (4)北興特鋼是新建企業(yè)，人員素質(zhì)與現(xiàn)代化工藝設(shè)備、現(xiàn)代化管理的要求存在一定差距，客觀上存在一個磨合、適應(yīng)的過程。 （二）北興特鋼生產(chǎn)運作管理方式的特征 北興特鋼生產(chǎn)運作管理方式的特征，概括地說，是“主導(dǎo) ”與“協(xié)同”。根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計方案中的職能劃分，公司內(nèi)的相關(guān)部門即明確分工又緊密協(xié)作，充分發(fā)揮各專業(yè)的協(xié)同作用。北興特鋼的生產(chǎn) 9 運作管理原則是“集中指 揮、統(tǒng)一經(jīng)營”，充分體現(xiàn)了“主導(dǎo) —— 協(xié)同”的思想。生產(chǎn)車間的主要任務(wù)，限于按生產(chǎn)計劃組織好生產(chǎn)。 北興特鋼的生產(chǎn)運作管理方式具有以下特征： (1)嚴(yán)格按照市場需求和合同要求，結(jié)合設(shè)備運行規(guī)模要求，均衡地組織生產(chǎn)； (2)全廠生產(chǎn)運作管理業(yè)務(wù)集中在公司生產(chǎn)技術(shù)部，生產(chǎn)車間的投入和產(chǎn)品出廠，統(tǒng)一由生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)綜合平衡，從而減少管理部門多環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的 重復(fù)工作或脫節(jié)現(xiàn)象； (3)對全廠物流的樞紐環(huán)節(jié)的生產(chǎn)進(jìn)行重點的控制和及時的調(diào)整都由生產(chǎn)技術(shù)部具體安排并實施全線的跟蹤管理，保證物流和信息流的暢通； (4)將銷售與合同管理結(jié)合在生產(chǎn)運作管理方式中，對每一份合 10 同的生產(chǎn)進(jìn)行全過程的跟蹤管理，保證按質(zhì)、按量、按品種、按期完成交貨。 (6)強(qiáng)化生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)，在生產(chǎn)組織中強(qiáng)調(diào)集中管制下的工序服從，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，樹立生產(chǎn)指揮系統(tǒng)的權(quán)威，統(tǒng)一協(xié)調(diào)全廠的生產(chǎn) 活動。 11 第三章 北興特鋼生產(chǎn)運作管理的層次與結(jié)構(gòu) 北興特鋼實行“主導(dǎo) —— 協(xié)同”的生產(chǎn)運作管理方式是建立在直線職能的組織體制基礎(chǔ)上的，全廠的生產(chǎn)運作管理系統(tǒng)可以分解成四個子系統(tǒng)，即原料工序管理子系統(tǒng)、煉鋼、連鑄工序管理子系統(tǒng)、軋鋼生產(chǎn)管理子系統(tǒng)、成品管理子系統(tǒng)。全廠的生產(chǎn)運作管理職能部門包括公司的企管部、生產(chǎn)技術(shù)部 、機(jī)電裝備部、采購部、保供部。生產(chǎn)運作管理的主要業(yè)務(wù)包括：銷售部門與客戶簽訂銷售合同后、直到產(chǎn)品出廠前的全部生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，包括：周生產(chǎn)計劃的編制，物料需求計劃編制、生產(chǎn)進(jìn)度收集、管理，周、日作業(yè)進(jìn)度計劃的編制，作業(yè)實施過程的調(diào)整，生產(chǎn)數(shù)據(jù)、整理及分析。 北興特鋼的生產(chǎn)業(yè)務(wù)大體分成兩大塊： (1)原料作業(yè)安排； (2)生產(chǎn)計劃的下達(dá)及日常生產(chǎn)組織。北興特鋼生產(chǎn)車間不設(shè)生產(chǎn)運作管理的職能機(jī)構(gòu)，而將生產(chǎn)運作管理的職能集中在生產(chǎn)技術(shù)部，生產(chǎn)車間關(guān)于生產(chǎn)運作管理的職能由生產(chǎn)技術(shù)部統(tǒng)一完成。生產(chǎn)車間人員必須把生產(chǎn)技術(shù)部的職能人員看成自己在生產(chǎn)運作管理方面的助手。車間大班長是直線系統(tǒng)的基層領(lǐng)導(dǎo)，也是現(xiàn)場第一線上的生產(chǎn)組織者和指揮者。正確處理生產(chǎn)運作管理職能部門與車間大班長之間的關(guān)系，是實現(xiàn)生產(chǎn)運作管理目標(biāo)的重要因素。解決的方法是雙方擺正位置，互相支持。車間大班長要樹立全局觀念，把職能人員看成提供有關(guān)生產(chǎn)目標(biāo)、外部條件、總體進(jìn)度等信息的參謀，是自己組織生產(chǎn)離不了的協(xié)助者。企業(yè)通過編制生產(chǎn)計劃，將自己的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的生產(chǎn)任務(wù)，以便動員和組織全體職工去實現(xiàn)。在北興特鋼，重要的基礎(chǔ)資料應(yīng)以計劃指標(biāo)的形式提出。這就是說，計劃指標(biāo)是北興特鋼編制各種計劃都要遵循的、在生產(chǎn)技術(shù)方面重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它既是編制各種計劃的共同依據(jù)，又是公司內(nèi)部各級管理的 目標(biāo)和基準(zhǔn)。 北興特鋼采用的計劃指標(biāo)大體有五大類： (1)生產(chǎn)能力：包括工序生產(chǎn)能力及生產(chǎn)量。表示生產(chǎn)單位量產(chǎn)品所產(chǎn)生的副產(chǎn)品或廢品量。在確定每個計劃指標(biāo)項目時，要同時確定它的定義、計算式、表達(dá)方式、計量單位。這樣，計劃指標(biāo)項目的構(gòu)成可以用一個體系來表示，即計劃指標(biāo)項目體系。無論是計劃指標(biāo)項目及其分項的設(shè)置，還是計劃指標(biāo)項目的建立，都要充分考慮使用計劃指標(biāo)的各種計劃和各種管理的需要，與各種管理、設(shè)備、產(chǎn)品、半成品的分類一致，保證企業(yè)整體管理的統(tǒng)一性，保持工序流程、物料投入產(chǎn)出的平衡，確保原料到成品的一貫性和連續(xù)性。隨著企業(yè)經(jīng)營方針與生產(chǎn)條件的變化， 選定的計劃指標(biāo)項目及其分項可根據(jù)需要加以增刪或修改，進(jìn)行動態(tài)管理，但也要有一定的穩(wěn)定性，以保持其體系的連續(xù)性和完整性。實數(shù)式是用一 15 個數(shù)值來表示計劃指標(biāo)，如鋼水收得率為 95％。函數(shù)式是用一個數(shù)學(xué)表達(dá)式，把計劃指標(biāo)表達(dá)為一組影響因子函數(shù)。例如，鋼水收得率也可以用函數(shù)式表達(dá)如下：用的技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額。不是企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的指標(biāo)不是計劃指標(biāo)。在制訂標(biāo)準(zhǔn)方面，計劃指標(biāo)的制定要求先進(jìn)合理，準(zhǔn)確可靠，以平均完成率 100％為目標(biāo)，不允許留有余地，實際完成值超過或低于計劃指標(biāo)，都被認(rèn)為是不好的；而技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額的制訂，允許留有余地，鼓勵實際完成值高于定額值。在管理中所起的作用方面，計劃指標(biāo)不僅是計劃和管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而且作為一種管理目標(biāo)和管理基準(zhǔn)，是加強(qiáng)企業(yè)管理和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。計劃指標(biāo)的這種作用，是技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額難以達(dá)到的。 16 二、計劃指標(biāo)的編制與調(diào)整 在建立計劃指標(biāo)項目體系的基礎(chǔ)上定期編制計劃指標(biāo)，是一項十分細(xì)致的工作。計劃指標(biāo)的水平，通常以編制計劃指標(biāo)前 6 個月實際值的算術(shù)平均數(shù)為基礎(chǔ)，但所用的實際值必須以原材料、設(shè)備、操作等生產(chǎn)狀況穩(wěn)定為前提。在計算實際值的算術(shù)平均值時如果有異常值存在，便應(yīng)舍棄異常值后再計算平均值， 才能作為確定計劃指標(biāo)水平的基礎(chǔ)。 — 般地說，計劃指標(biāo)水平不能總是停留在前期實際水平上的，而要不斷地提高。 這里特別強(qiáng)調(diào)百分之百完成，就是指計劃指標(biāo)應(yīng)正好符合或非常接近使用期的實際值，不留余地，也不高估。為了保證計劃指標(biāo)水平的科學(xué)性，計劃指標(biāo)的編制要遵循嚴(yán)格的管理程序 : (1)編制計劃指標(biāo)任務(wù)書。計劃指標(biāo)任務(wù)書 17 通常包括兩方面內(nèi)容：編制計劃指標(biāo)的方針及其基本的前提條件。 編制計劃指標(biāo)的基本前提條件，包括計劃指標(biāo)使用期各工序的生產(chǎn)規(guī)模、原材料條件、產(chǎn)品的品種構(gòu)成、各種設(shè)備的定修與年修安排、新產(chǎn)品試制任務(wù)等。編制計劃指標(biāo)任務(wù)書由企管部負(fù)責(zé)，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后下達(dá)到各部門、車間執(zhí)行。計劃指標(biāo)管理的基層單位在車間。企管部要站在企業(yè)整體的立場上審查車間計劃指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可行性，通過綜合平衡、與其他工序協(xié)調(diào)，制定計劃指標(biāo)，經(jīng)理辦公會負(fù)責(zé)計劃指標(biāo)的最后審議。 計劃指標(biāo)編制時機(jī)的掌握，編制過早，影響計劃指標(biāo)水平的不確定因素太多；使用期過長，許多因素發(fā)生了變化，都會影響計劃指標(biāo)的準(zhǔn)確程度。北興特鋼試生產(chǎn)階段每季編制一次計劃指標(biāo)，即每季一次確定對象季的計劃指標(biāo)，預(yù)測再下一個季度的計劃指標(biāo)，待正常運轉(zhuǎn)后，改為半年編制一次計劃指標(biāo)，即確定對象半年的計劃指標(biāo)，預(yù)測再下個半年的 18 計劃指標(biāo)。當(dāng)計劃指標(biāo)使用對象期延長時，期中修改的可能性更大。由企管部編寫審批方案，下達(dá)修改通知書；如果屬于重要修改，還要經(jīng)過經(jīng)理辦公會審批后，才能下達(dá)修改通知書。 三、計劃指標(biāo)的分析與評價 計劃指標(biāo)的編制通常是以上期計劃指標(biāo)及其實際完成值作為基礎(chǔ)的。在分析計劃指標(biāo)實際完成情況時，同樣也要比較計劃指標(biāo)與實際值的差異，分析產(chǎn)生差異的原因，作為改進(jìn)工作、提高管理水平的依據(jù)。一般在編制計劃指標(biāo)時，要將本期計劃指標(biāo)對上期計劃指標(biāo)作差異分析；要對本期實際值與計劃指標(biāo)綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境、優(yōu)化資源配置、組織綜合平衡，兼顧短期效益與長遠(yuǎn)效益、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。為了適應(yīng)生產(chǎn) 大型化、連續(xù)化與自動化的特點，北興特鋼的計劃指標(biāo)管理采用“集中管理、分層負(fù)責(zé)、綜合計劃與專業(yè)計劃相結(jié)合”的原則。 所謂“分層負(fù)責(zé)”，是指將計劃業(yè)務(wù)按時間系列和管理層次分工承擔(dān)。中長期發(fā)展規(guī)劃規(guī)定了北興特鋼戰(zhàn)略發(fā)展方向和中長期發(fā)展目標(biāo)，由公司企管部負(fù)責(zé)；年度計劃根據(jù)中長期發(fā) 展規(guī)劃的要求，確定計劃年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，制訂實現(xiàn)目標(biāo)的對策，安排計劃年度的生產(chǎn)經(jīng)營活動，也由公司企管部負(fù)責(zé)；季以下的作業(yè)計劃在年計劃的指導(dǎo)下，根據(jù)當(dāng)時企業(yè)內(nèi)外部條件和環(huán)境的變化，調(diào)整企業(yè)的計劃安排，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的細(xì)節(jié)，由公司生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)。 所謂“綜合計劃 與專業(yè)計劃相結(jié)合”，是指綜合計劃要強(qiáng)調(diào)全局觀念，通過平衡協(xié)調(diào)，將各個專業(yè)計劃組成一個有機(jī)的整體，而專業(yè)計劃則根據(jù)各自的分工，制訂明確的目標(biāo)、具體的措施和詳細(xì)的數(shù)量、質(zhì)量、進(jìn)度要求，成為綜合計劃的基礎(chǔ)和分解。生產(chǎn)計劃是專業(yè)計劃中主要的組成部分，也是編制 20 其他專業(yè)計劃的依據(jù)。與生產(chǎn)相關(guān)的計劃還應(yīng)包括； (1)質(zhì)量計劃。它具體提出設(shè)備定期檢修模型、費用安排、備品備件需用量及其制造、采購、供應(yīng)計劃，目標(biāo)是減少設(shè)備故障，提高設(shè)備利用率，提高備件修復(fù)率和國產(chǎn)化率； (3)物資供應(yīng)計劃。根據(jù)生產(chǎn)、物資、銷售計劃，合理配備運輸設(shè)備，在保證及時、均衡地組織運輸和裝卸，保證物流暢通的同時，提高運輸效率，降 低運輸成本； (5)安全環(huán)保計劃。包括勞動生