【正文】 和制度理解不夠，個別子公司出現(xiàn)違規(guī)操作現(xiàn)象，如沒有經(jīng)過董事會審批就擅 自進行資金理財操作，帶來較大的資金損失風險。隨著市 場份額的不斷擴大，市場占有率不斷提升，華潤雪花啤酒公司的管理者和決策者 認識到需要及時追蹤和分析企業(yè)的費用、成 本、收入、利潤等相關(guān)數(shù)據(jù)指標。據(jù)此， 華潤雪花啤酒公司下屬各子公司也根據(jù)總部的管理要求設(shè)置了相應(yīng)的監(jiān)督崗位， 也制定了內(nèi)部控制制度，但個別時候也會出現(xiàn)違反內(nèi)控制度的情況。 ，忽視現(xiàn)金流的考核控制 個別子公司對總部下達的利潤考核指標非常重視，在本公司完成利潤指標的 前提下，對本公司資產(chǎn)項目的完整性和現(xiàn)金流量的有效運行等狀況 沒有相應(yīng)的考 核評價，導(dǎo)致有些公司需要新增項目資金時，向總部提供了理由充足的“可行性 報告”，但其獲得資金后，具體的實施結(jié)果同可行性報告的預(yù)測結(jié)果相差甚遠，更 有甚者為使實施結(jié)果與報告相符，甚至提供虛假可研報告。不但降低了資金的使用效率，而且還會因為沒有對現(xiàn)金流的運行情況進行 分析控制，導(dǎo)致管理層決策的失誤。經(jīng)常會出現(xiàn)經(jīng)營利潤好的公司賬面存有大量閑置資金，而虧 損的公司缺常常因為資金的短缺影響業(yè)務(wù)的有效開展。 ，管理人員的素質(zhì)有待提高 華潤雪 花啤酒公司總部財務(wù)部初期財務(wù)人員一共只有 6名（ 1名總部財務(wù)總監(jiān)， 5名基層財務(wù)人員），其中只有 1名財務(wù)人員專門負責資金管理工作。大家可以想象， 1名資金管理人員要統(tǒng)籌管理下屬幾十家子公司每年上 百億的營業(yè)額，那將會是什么樣的狀態(tài)。所以要 想提高總部的資金管理水平，必須提高資金管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，相應(yīng)的需要增 加資金管理崗位，只有這樣才能順暢有效的進行資金管理，才能真正的保證資金 的均衡使用，才能將企業(yè)的資金管理風險降到最低。建立 資金管理制度和制定資金管理流程，必須采用自上而下和自下而 上相結(jié)合的方式， 首先要先由總部提出管理理念，各子公司共同進行研討，然后將研討的結(jié)果匯總 到總部后再進行更深層次的研討，最終確定出切實可行而且風險可控的制度和流 程。 ERP是管理思想、管理技術(shù)和管理方法 的有效載體，整合了企業(yè)管理概念、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集、計算機硬件 和軟件于一體，它借助現(xiàn) 代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，對整個企業(yè)集團的各種資源進行整合， 實現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立起完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。 二、子公司的早期資金管理的問題分析 ，資金管理水平有待提高 華潤雪花啤酒公司成立初期，是迅速擴張和迅速占領(lǐng)啤酒市場的階段，各子 公司的管理層對資金管理理念的理解不夠深刻，還停留在市場地位第一、資金自 給自足、各自為戰(zhàn)的階段。主要表現(xiàn)在：（ 1） 銀行賬戶較多，資金管理分散；（ 2）資金使用不規(guī)范；（ 3）資金的占用不合理；（ 4） 資金體外循環(huán)；（ 5）專項資金被挪用等等。 ，缺乏有效的內(nèi)控手段由于華潤雪花啤酒公司下屬各子公司分布在全國各地，地理跨度較大，相應(yīng) 的管理難度也增加。個別子公司有違規(guī)的資金 操作現(xiàn)象，甚至給公司造成了金額巨大的經(jīng)濟損失，這都是內(nèi)控制度不健全，內(nèi) 控手段不完善的原因。 從華潤雪花啤酒公司總部到下屬各子公司對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展及市場地位的提 升都非常重視，也舍得花費大 量的人力、物力去改進和提高其經(jīng)營管理能力，而 對企業(yè)發(fā)展的血脈 —— 資金的管理并沒有真正的重視起來，尤其是資金的過程管 理更是缺乏有效的控制手段。各子公司也沒有進行資金管理的事 后分析，從而造成資金管理失控的惡性循環(huán)，給公司的經(jīng)營帶來極大的管理風險。隨著市場地位的穩(wěn)定， 相應(yīng)的管理水平和管理意識也要隨之提升，華潤雪花啤酒公司總部的管理層和決 策層也充分的意識到企業(yè)發(fā)展的血脈 —— 資金的管理必須要進行合理的改進和變 革。在集團總部高度 集中的管理理念下，下屬各子公司也應(yīng)總部的要求開始 了資金集中管理的準備及 實施工作。 資金的集中管理在華潤雪花啤酒公司整體經(jīng)營管理中占有較為重要的地位。華潤雪花啤酒公司總部對 資金進行集中管理后，能夠即時的獲得下屬各子公司資金的動向，通過嚴格的控 制資金的流入與流 出，掌控下屬各子公司的資金占用和流向，對其經(jīng)營風險采取 了有效的防范措施；另外，華潤雪花啤酒公司總部通過對下屬各子公司的收支行 為、更關(guān)注的是支付行為的有效監(jiān)督，能夠?qū)崿F(xiàn)對下屬子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的動 態(tài)控制，對資金的安全使用提供了有力保障。華 潤雪花啤酒公司總部的管理層通過資金集中管理掌控全局，從導(dǎo)向上把握資金的 運作效果、籌資融資能力以及投資能力（目前雪花啤酒集團的籌資融資能力在國 內(nèi)同行業(yè)中保持先進水平），為雪花啤酒集團迅速擴大規(guī)模、有 力的占領(lǐng)市場和 合理進行投資等重大決策提供了強有力的支持。 ，提高了資金使用效率。通過 IT 技術(shù)手段和資金管理系統(tǒng)，將雪花啤酒集團內(nèi)的資金進行集中管理，實現(xiàn)各子公 司的內(nèi)部網(wǎng)上銀行結(jié)算。 ，增強企業(yè)集團的籌、融資能力和償債能 力。通 28 過資金集中管理，可以充分利用雪花啤酒集團的整體資金存量，合理調(diào)配資金短 缺公司和資金結(jié)余公司的資金占用，科學(xué)的進行資金使用籌劃，降低資金占用成 本，實現(xiàn)整體的資金使用效益最大化，于此同時，還可以優(yōu)化雪花啤酒集團的資 產(chǎn)負債結(jié) 構(gòu)，增強企業(yè)集團的籌資、融資能力和償債能力，提高了雪花啤酒集團 的核心競爭力。華潤雪花啤酒公司要求下 屬各子公司在當?shù)劂y行分別開立收入賬戶和支出賬戶，所有的銷售收入款項全部 存入收入賬戶，包括主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、營業(yè)外收入，所有的支出款 項由總部按照各子公司的每周的資金計劃需求的金額打入各子公司的支出賬戶， 由各 子公司從各自的支出賬戶中支付相應(yīng)的款項。哈爾濱公司按照黑吉區(qū)域公司總體安排，在長春市招商銀行分別開立了 收入戶和支出戶，在公司所在地尚志市建設(shè)銀行也分別開立了收入戶和支出戶。資金支出的管理方式：每周三哈爾濱公司要將 下周由各部門和各車間上報的資金計劃匯總后上報給黑吉區(qū)域公司，由黑吉區(qū)域 公司匯總各家公司的資金計劃后上報給總部，由總部在下周按照哈爾濱公司資金 計劃中的支付時間和支付金額下?lián)艿焦枮I公司的長春市招行的支出戶中，由哈 爾濱公司按照審批后的付款單進行支出付款，如需要從長春市招行支出戶劃轉(zhuǎn)回 尚志市建行支出戶的要先劃轉(zhuǎn)（比如發(fā)放工資、上繳稅金等等），不需要劃轉(zhuǎn)的 就直接在長春市招行支出戶中直接辦理支出手續(xù)，上述所有劃轉(zhuǎn)都是通過 NC系統(tǒng) 進行操作，非常便捷。當然，為了 解決個別子公司的應(yīng)急事件，根據(jù)各子公司的經(jīng)營規(guī)模，總部分別給各子公司核 定了相應(yīng)額度的備用金（哈爾濱公司的備用金額度是 100萬），并且在資金管理 制度中明確了備用金的使用范圍。資金收入環(huán)節(jié)，華潤雪花啤酒公司針對產(chǎn)品銷售 收入及副產(chǎn)品和廢舊物資的銷售收入的歸集都分別制定管理流程，明確責任部門 和責任人；資金支出環(huán) 節(jié)，華潤雪花啤酒公司分別制定了物資采購的付款流程， 管理費用、固定費用、銷售費用的付款流程，工資、稅金的付款流程等等，流程 中對付款方式、付款時間、付款審批權(quán)限的都進行了明確的規(guī)定，從而對企業(yè)的 工作流中的資金管理起到很好的約束作用。如企業(yè)購進一臺電腦，從電腦的申請、采購、入廠、驗收、 分配使用、計提折舊、盤點、報廢處理全過程進行了跟蹤管理，相應(yīng) 的在上述這 30 個全過程中既涉及資金的支出管理，又涉及到資金的收入管理，所以企業(yè)需要把 全過程中每個涉及資金管理的環(huán)節(jié)都要重點監(jiān)控。 ，華潤雪花啤酒公司對資金 流的管理非常重視，也認識到在企業(yè)的經(jīng)營過程中，如果資金流出現(xiàn)問題將會給 企業(yè)帶來巨大的風險，所以保障企業(yè)持續(xù)經(jīng) 營的資金流是資金管理的重要前提。 二、完善資金管理制度 沒有規(guī)矩，不成方圓。華潤雪花啤酒公司經(jīng)過反復(fù)的修改整理，并經(jīng)過總部及 各子公司共同的探討研究，最終于 2020年 10月 15 日發(fā)布了華潤雪花啤酒有限公 司標準資金管理制度。該制度適用于華潤雪花啤酒公司總 部及下屬各公司貨幣資金的管理，包括三部分：收款管理、貨幣資金管理、付款 管理。 、月度預(yù)算和周資金預(yù)算，編制的原則是“以 收定支，收入與成本、費用匹配”。年度資金預(yù)算側(cè)重于全年現(xiàn)金流的平 衡與使用，月度資金預(yù)算側(cè)重于月度的資金調(diào)配，周資金預(yù)算側(cè)重于每周的資金 調(diào)配。 。 ，該考 核體系是以下屬各子公司上報的資金預(yù)算為基礎(chǔ)建立的，由華潤雪花啤酒總部資 金管理部根據(jù)各子公司資金預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，按時間段分別進行分析與考核，同 時各子公司也要對公司內(nèi)部資金使用部門的資金預(yù)算編制的準確度也要進行相應(yīng) 的考核，并建立了具體的獎懲措施。相應(yīng)的總部會定期對各子公司的資金預(yù)算執(zhí)行情況進 行分析考核，以提高整體的資金管理水平。 資金收入的控制主要是各子公司要對每天上劃給總部的收入款項按時跟蹤， 時間可以根據(jù)各公司具體情況確定，基本上都是每天下午 2點。 資金支出的控制，各子公司收到總部下?lián)艿闹С隹铐椇?，根?jù)審批后的付款 單據(jù)進行相應(yīng)的付款，前提是付款單據(jù)要與資金預(yù)算一一對應(yīng)，各 子公司有專門 的資金管理員，專門負責付款前的審核工作。 另外華潤雪花啤酒公司總部資金管理部會定期組織各子公司的資金管理人員 進行資金管理工作的交互檢查工作，檢查重點就是各子公司資金預(yù)算的執(zhí)行情況 和資金預(yù)算的執(zhí)行準確率。所以總部資金管理部與 用友軟件公司聯(lián)合開發(fā)了雪花啤酒集團自己的資金管理軟件 —— NC 系統(tǒng)，并于 2020年 5月份在全集團層面開始推廣實施，經(jīng)過近 1年的使用， NC系統(tǒng)為雪花啤酒 集團的資金集中管理提供