看板管理-豐田公司[打造高績效管理]-在線瀏覽
2025-01-16 01:52本頁面
【正文】 僅僅是一些 “ 你要更快一點 ” 、 “ 你必須再認真一些 ” 、 “ 你的工作應該做得更好 ” 、 “ 你要注意一些細節(jié) ” 等概念性的要求，那么作為管理者的 “ 發(fā)號施令 ” 則是否過于輕松了？這樣的要求真能獲得預期的成果嗎？ 但是，如果管理者將要求具體到 “ 你要使用一字改錐 ” 、 “ 你應該擰緊 10個而不是 8個螺釘 ” 這樣的層面上時，管理者就必須針對工作內(nèi)容和成果要求進行認真的思考。 看板上必須指出在這個工段上、在這種操作中到底應該使用哪些工具，這些工具到底需要離操作者多遠，為了避免讓操作者使用錯誤，管理者需要落實哪些措施。 通過上述的要求和努力，我們必然得到這樣的成果：管理者必須和被管理者打成一片，甚至還需要親身體驗被管理者的操作，并和他們共同研究并找出在每一個具體操作的 環(huán)節(jié)上，甚至是每一個具體操作的步驟中，所需要的信息、需要關注的現(xiàn)象到底是什么。 管理者與操作者的關系 導入真正意義上的看板管理，最大的挑戰(zhàn)和價值在于使 “ 調(diào)整自身工作作風 ” 、 “ 提高自己的指令的針對性 ” 等成為管理者的自覺。 這樣，在所有的環(huán)節(jié)上，任何人只要看到看板，就知道自己這一刻該做什么，只需要去想哪些事情。 下面看一看我國的企業(yè)在推進看板管理中的做法。對于這樣的做法，他們給出的理由是：因為對那一個崗位的要求，既有設備，也有刀具，也有質(zhì)量，還有員工操作等，涉及各個部門。 這樣一種割裂了管理者和操作者之間聯(lián)系的管理，又怎么可能實現(xiàn)服務的功能呢？如果針對同一工位的信息被分別放到不同的辦公室里，依此方法所設計出的看板又怎么可能為現(xiàn)場所用呢？換句話說，在 這種情況下，越強制地要求現(xiàn)場的員工使用看板，管理者和被管理者的對立也就越突出，矛盾也就越難以調(diào)和。 比如說，在豐田公司的各類現(xiàn)場，有一種看板專門服務于物品的移動、信息傳遞。 這樣的信息為一些有心人提供了思考的可能：突破自己的工作環(huán)節(jié)，有機會看到更大范圍的工作，有機會了解到其他一些崗位的工作。 基于這樣的選擇標準，基層管理者將創(chuàng)造出和被管理者更加融洽的關系，因為他就是剛剛從那個崗位、那道工序、那個車間走上管理崗位的。大野耐一是這樣解釋監(jiān)督者的： “ 被稱為監(jiān)督者的人，如果沒有能力教會別人，是完全行不通的。 ” 然而，這樣的說法不僅無法解決 A工作的問題，也絲毫不會給 “ 操作者小張 ” 帶來任何的進步。這樣的思考將會促使管理者不斷改進 “ A工作的操作要求 ” ，同時 “ 操作A工作的小張 ” 也會因為操作要求的變化而實現(xiàn)個人能力的提高。 用大野耐一的話講就是： “ 管理者的工作，就是在努力完成具體任務的過程中，根據(jù)情況的變化，隨時給出幫助和指導，以最終實現(xiàn) ‘ 在變化中達成預期成效 ’ 的管理目的。 比如，在一個車間里，不需要車間主任操作機床、搬運產(chǎn)品，甚至不需要車間主任完成具體的統(tǒng)計，如果在遇到問題時，車間主任僅僅說 “ 沒有做好 A工作的原因，是因為小張的失誤 ” ，而并不針對如何避免 “ 下一次 ” 給出措施的話 ，那么企業(yè)支付很高的工資來聘用車間主任的意義何在？
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