杜邦公司員工培訓案例-在線瀏覽
2024-09-15 07:48本頁面
【正文】 上市以來，已由單一的經(jīng)營百貨業(yè)發(fā)展成集國內(nèi)貿(mào)易、廣告、租賃、進出口、高新技術(shù)為一體的大型企業(yè)集團。面對激烈的市場競爭，不論是商品、服務、環(huán)境還是管理，歸根結(jié)底是員工綜合素質(zhì)水平的競爭。因此，在實際工作中，由總經(jīng)理親自掛帥，工會主席具體分管職工教育培訓中心，形成以培訓中心為主體、各職能部門分工協(xié)作、齊抓共管的立體交叉的人才培訓網(wǎng)絡系統(tǒng)。制定了職工教育條例、長期和短期培訓制度、考核制度、獎懲制度。為使培訓不流于形式，實行“兩掛鉤制度”，即：職工培訓與崗位技能工資掛鉤；考核成績與晉級、升資、職務掛鉤。 公司根據(jù)“干什么，學什么；缺什么，補什么”的原則，定期培訓柜組長、中級技術(shù)工人，培訓面100%，使員工的崗位技能水平不斷提高，把好新員工“先培訓，再上崗”的關(guān)，并根據(jù)業(yè)務需要，及時進行企業(yè)文化、相關(guān)法律法規(guī)、安保知識、服務規(guī)范的學習。營業(yè)員實行動態(tài)管理，堅持每兩年一考，從政治素質(zhì)、業(yè)務能力、服務態(tài)度、完成任務四個方面綜合考評，評定結(jié)果張榜公布，并直接與年終榮譽評定和經(jīng)濟利益掛鉤。中層干部培訓公司決定和福州商貿(mào)高級職業(yè)中學實行聯(lián)合辦學。近幾年來，集團和商校聯(lián)辦了計算機、商業(yè)會計、市場營銷、財會電算、商貿(mào)業(yè)務、廣告信息、電器維修等學科，畢業(yè)的優(yōu)秀學生被集團優(yōu)先錄用。案例討論：東百集團的培訓體系是否合理？你如何評價？有哪些需要進一步改進？如果你是東百集團的人力資源部門經(jīng)理，你如何對本公司的培訓效果進行考評案例三、徹底改造Apex門業(yè)公司的習慣做法Apex門業(yè)公司總裁吉姆有一個問題。門設(shè)計部門是一個例子。正如吉姆所說，這雖然不是“火箭科學”，但是設(shè)計師還總是犯錯誤，比如說設(shè)計要用過多的鋼鐵。訂單處理部門也是一個例子。在出現(xiàn)詳細的具體提問時（比如是將客戶分為“工業(yè)”客戶還是“商業(yè)”客戶），他們只是臨時應付一下。雖然有幾種職位有某種過時的工作說明書，但是沒有一個職位有自己的培訓手冊。通常是由一個將要離職的人用1周～2周的交接時間來培訓新人。在整個公司培訓的做法基本上是一樣的，例如，對機械工、秘書、裝配工以及會計員等都一樣。每個廠商都面臨著如何加大培訓力度，以在未來的競爭中獲得優(yōu)勢。鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓。但在執(zhí)行培訓計劃時，還會根據(jù)公司業(yè)務經(jīng)營的需要進行適時的調(diào)整與改變。培訓存在和面臨的問題（1）中層管理人員工作繁忙，工作量大，對他們進行培訓是一個難題，即培訓與提高沒有時間進行。公司對管理人員進行培訓時還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓，缺乏針對性；單獨培訓成本又太高。研究與開發(fā)部的技術(shù)人員重在研究與開發(fā)，而車間技術(shù)人員重在解決車間里的技術(shù)問題，但兩類人員還會相互流動。（3）公司的一線員工有正式工與臨時工。（4）銷售人員常年在外分散于全國各地。當他們在工作中遇到問題，
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