企業(yè)變革中的卓越領(lǐng)導(dǎo)力-在線瀏覽
2024-09-14 13:36本頁面
【正文】 律，在中國社會執(zhí)行起來余地是很大的。而且，在中國不同的地區(qū)，答案也不一樣，并且和不同地區(qū)的職業(yè)化有關(guān)系。07年8月我乘出租車到虹橋機場，我就問上海司機你作不作證？司機說肯定不作證。盡管好的制度可以保證效率穩(wěn)健、社會公正，可以保證處理問題時做到對事不對人，但我們常常建立不起來制度。聯(lián)想：留有余地的制度化在中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)早期的社會環(huán)境中，在企業(yè)中建立制度是有難度的。為了建立一系列制度，柳傳志用了各種辦法，向聯(lián)想人灌輸理念。中國第一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中，不少人做事留有余地。成立企業(yè)第一步就是要定戰(zhàn)略，定戰(zhàn)略有兩種，一種是技術(shù)導(dǎo)向，一種是市場導(dǎo)向。今天再回頭去看，如果當(dāng)初聯(lián)想不走市場道路，1992年聯(lián)想可能要遭遇滅頂之災(zāi)。在此期間，楊元慶和聯(lián)想的元老有一個磨合過程，不少老同志不滿楊元慶的處事邏輯，柳傳志一方面支持楊元慶的工作，同時也告訴他學(xué)會適應(yīng)當(dāng)時聯(lián)想的環(huán)境，必要的時候需要作出一些妥協(xié)。柳傳志說，“我們那一代創(chuàng)業(yè)的時候受到很多的約束，那個時候經(jīng)營企業(yè)既要有經(jīng)營智慧，也需要政治智慧，需要懂得妥協(xié)，我自己領(lǐng)悟出的道理有兩個：不在改革中成為犧牲品，有理想而不理想化。聯(lián)想的真正與眾不同之處，在于它掌握了與舊制度共存的方法，同時又以驚人的堅韌、耐心和技巧，與舊制度中的弊端周旋，一點點擺脫約束?！彼裕叶x中國第一代企業(yè)家是政治智慧型的企業(yè)領(lǐng)袖，他們的主要特點包括：志向高遠，矢志不渝地經(jīng)營企業(yè)；圓通練達，妥善處理與外部的關(guān)系；審時度勢，有分寸地爭取政府支持；洞悉人性，嫻熟地駕馭各類人才；擺脫人治，推動制度化和職業(yè)化；深謀遠慮，栽培并扶植接班人。這些年來，中國發(fā)展的速度很快，自90年代中后期，尤其2000年加入WTO以后，市場經(jīng)濟越來越成熟，政策法規(guī)越來越完善，各級政府也越來越支持企業(yè)的發(fā)展。在新的環(huán)境下，企業(yè)面臨的主要任務(wù)由原來應(yīng)對外部不確定性轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)，而帶領(lǐng)企業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的素質(zhì)，和柳傳志那一代也很不一樣了，企業(yè)家需要跟隨外部環(huán)境的變化完成自身的嬗變，能夠聚焦業(yè)務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。秦曉2001年就任招商局集團董事長，當(dāng)時招商局總債務(wù)（有息債務(wù)），不良資產(chǎn)近50億港元，經(jīng)常性現(xiàn)金流量不足以支付債務(wù)利息。更重要的是在于，秦曉在大型國企工作過，非常了解中國的現(xiàn)實國情。他用理論指導(dǎo)了管理實踐，成功地推動了招商局的改革。華為：從狼到“洋”中興通訊和華為，在世界上為中國IT、通訊企業(yè)創(chuàng)造了若干優(yōu)勢，我本人對華為比較熟悉，可以分享一下其轉(zhuǎn)軌背后的故事。2008年12月，世界知識產(chǎn)權(quán)組織公布，華為當(dāng)年提交的知識專利已經(jīng)躍居世界第一位。華為歷來非常低調(diào)，到目前為止任正非沒有接受過任何電視臺、報紙記者的訪問。1995年華為位居電子百強企業(yè)第26位，準備從農(nóng)村市場擴大到城市市場的時候，中國城市的電信市場份額基本上由國際企業(yè)統(tǒng)領(lǐng)，華為面臨的是直接和國際
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