管理方法與藝術(shù)形成性考核作業(yè)-在線瀏覽
2024-09-14 09:59本頁(yè)面
【正文】 給加班費(fèi)、工作應(yīng)該勞逸結(jié)合問(wèn)題，這冒犯了劉全的大忌。但隨后在一次召開的部門會(huì)議上，這名員工質(zhì)問(wèn)劉全為何要這樣做，而且宣泄了自己對(duì)劉全要求員工只要工作不要命的不滿。感到震動(dòng)的劉全還沒(méi)有來(lái)得及理清自己的頭緒，便遭遇了下屬員工集體的工作懈怠。劉全這才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。學(xué)生討論 ：劉全為什么會(huì)陷入這種境地？如何改進(jìn)？ 美國(guó)著名的福特汽車公司新澤西的一家分工廠，過(guò)去曾因管理混亂，而差點(diǎn)倒閉。 由于工廠瀕臨倒閉，過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)勁地要生產(chǎn)任務(wù)，而將大家一同聚餐、廠外共同娛樂(lè)時(shí)間壓縮到了最低線。組織內(nèi)出現(xiàn)了混亂，人們口角不斷，不必要的爭(zhēng)議也開始增多，有的人還干脆就破罐破摔，工廠的情勢(shì)每況愈下這才到總部去搬來(lái)救兵。在員工看來(lái)，工廠可能到了最后關(guān)頭，需要大干一番了，所以心甘情愿地努力工作，其實(shí)這位經(jīng)理的真實(shí)意圖就在于給員工們一個(gè)互相溝通了解的機(jī)會(huì)，以建立信任空間，使組織的人際關(guān)系有所改觀。一番辛苦沒(méi)有白費(fèi)，在那段日子，員工們餐桌上談?wù)摰脑掝}都是有關(guān)組織未來(lái)的走向的問(wèn)題，大家紛紛獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，并就工作中的問(wèn)題主動(dòng)拿出來(lái)討論，尋求最佳的解決途徑。他冒著成本增加的危險(xiǎn)拯救了企業(yè)不良的人際關(guān)系，使所有的成員又都回到了一個(gè)和諧的氛圍中去了。兩個(gè)月后，企業(yè)業(yè)績(jī)回轉(zhuǎn)，５個(gè)月后，企業(yè)奇跡般的開始贏利了。學(xué)生討論：前任失敗，這位經(jīng)理卻成功的原因是什么？為什么？主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：企業(yè)管理對(duì)企業(yè)來(lái)講是一個(gè)永恒的主題，在企業(yè)管理的過(guò)程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè)，是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要基本建設(shè)。公司剛成立時(shí)，人員來(lái)自社會(huì)各個(gè)方面。他們每個(gè)人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價(jià)值理念。首先，公司針對(duì)方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時(shí)就設(shè)定了把貢獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我們國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，要和社會(huì)環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動(dòng)者共存這樣一些價(jià)值觀念。如何把我們國(guó)有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢？這就離不開我們的企業(yè)文化建設(shè)。我們員工在整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個(gè)靈魂。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。員工的高質(zhì)量意識(shí)和我們企業(yè)文化的運(yùn)行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過(guò)程中，成為質(zhì)量管理的主體。我們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。通過(guò)我們企業(yè)的文化建設(shè)，進(jìn)而能夠帶動(dòng)起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù)的高水平，企業(yè)的高效益，進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收入上。通過(guò)幾年來(lái)的運(yùn)行，特別是通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)，已和美國(guó)有關(guān)學(xué)者所介紹的任何一個(gè)成功的企業(yè)，它都離不開企業(yè)的文化。學(xué)生討論：結(jié)合本案例說(shuō)明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？某市“宇宙”冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展，該廠廠長(zhǎng)周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng)，這種冰柜物美價(jià)廉，一問(wèn)世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場(chǎng)，而且又開拓了一些新市場(chǎng)。究其原因，原來(lái)問(wèn)題主要出在生產(chǎn)上。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長(zhǎng)此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。王教授到底如何給周廠長(zhǎng)出謀劃策的呢?原來(lái)他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長(zhǎng)，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長(zhǎng)主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒(méi)有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問(wèn)題?！毙⒙犃?，仍不明白，難道是書上講錯(cuò)了嗎?學(xué)生討論：1．企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”?2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適?3．你怎樣看待小劉的疑問(wèn)?在19世紀(jì)，杜邦公司是一個(gè)家族公司，基本上實(shí)行個(gè)人決策式經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。他實(shí)行的一套管理方式，被稱為“愷撒型經(jīng)營(yíng)管理”。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的數(shù)百家經(jīng)銷商。他全力加速回收帳款，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。在亨利時(shí)代，個(gè)人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。單人決策之所以取得了較好效果，這與亨利的非凡精力也是分不開的。亨利的侄子尤金是公司的第三代繼承人。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)也相繼累死。正當(dāng)公司面臨危機(jī)、無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來(lái)廉價(jià)買下了公司，并果斷地拋棄了亨利的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。在董事長(zhǎng)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。此外，杜邦公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國(guó)流行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在這些職能部門之下，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購(gòu)、制造、人事等工作?？墒牵虐罟驹诘谝淮问澜绱髴?zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問(wèn)題。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織沒(méi)有彈性，對(duì)市場(chǎng)需求的變化缺乏適應(yīng)力。在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立由副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部。各分部是獨(dú)立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售。 20世紀(jì)60年代初，杜邦公司接二連三
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