體育用品行業(yè)分析報(bào)告-在線瀏覽
2024-09-13 09:29本頁面
【正文】 統(tǒng)體育用品“大躍進(jìn)”式的發(fā)展 ..............30體育用品行業(yè)分析報(bào)告一、傳統(tǒng)體育用品品牌的突圍 微笑曲線：設(shè)計(jì)、品牌、渠道 （1）研發(fā)先行 NIKE 和 Adidas 在產(chǎn)業(yè)鏈上都采用的是輕資產(chǎn)外包的模式。輕資產(chǎn)模式充分利用了“ 微笑曲線” 揭示的企業(yè)獲利高位，集中資源進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈上游的設(shè)計(jì)研發(fā)和下游的品牌營銷，將中間附加值低的加工制造環(huán)節(jié)外包給代工企業(yè)。由于體育用品行業(yè)的產(chǎn)品具有功能性的特點(diǎn)，對產(chǎn)品功能的要求要高于一般服飾，因此，研發(fā)設(shè)計(jì)必然是企業(yè)的重點(diǎn)。這里需要說明的是 Adidas 研發(fā)收入占比雖然不高，但絕對值遠(yuǎn)超國內(nèi)企業(yè)。以廣告和營銷力度而言，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)有明確的意識，但在廣告投入驅(qū)動終端零售增長的效率上還存在較大的提升空間。以廣告和營銷開支占收益的比重衡量，大部分企業(yè)在近五年內(nèi)都有顯著增長，2022 年更是基本達(dá)到了NIKE、Adidas 的水平，少數(shù)企業(yè)如李寧更是超越了國際巨頭。從國內(nèi)整個行業(yè)的競爭格局看：一方面，NIKE 和 Adidas 占據(jù)了全球頂級的營銷資源，覆蓋了基本所有的大眾運(yùn)動和主流運(yùn)動，國內(nèi)品牌正在模仿學(xué)習(xí) NIKE、ADIDAS 經(jīng)驗(yàn)，但受品牌影響力（美譽(yù)度、知名度） 、收入規(guī)模等因素限制，目前國美品牌代言的明星和贊助的賽事主要針對國內(nèi)消費(fèi)者為主，并嘗試開始在境外推廣拓展。近年來百度的廣告收入已經(jīng)超過了央視，從某種程度上意味著網(wǎng)絡(luò)媒體在廣告宣傳上的重要性。放緩擴(kuò)張，整合渠道行業(yè)進(jìn)入成熟期后，通過大規(guī)模地增開門店帶來的增長驅(qū)動逐漸減弱。體育用品品牌已經(jīng)開始對現(xiàn)有的門店進(jìn)行整合，關(guān)閉業(yè)績不良的單一經(jīng)營店鋪，并且對當(dāng)期旗艦店的形象進(jìn)行改造升級。2022 年，主流體育用品品牌紛紛對店鋪進(jìn)行調(diào)整和關(guān)閉，涉及到的終端數(shù)量近千家，預(yù)計(jì) 2022 年渠道調(diào)整“關(guān)店潮” 將持續(xù)。李寧，安踏等開始在全國范圍推廣六代門店，而匹克等品牌經(jīng)過全新設(shè)計(jì)的“第七代門店 ”也開始出現(xiàn)在一些城市。在市場定位上，李寧徘徊在高端和中低端之間；在產(chǎn)品定位上，李寧徘徊在專業(yè)性和休閑性之間；在消費(fèi)群體上，李寧選擇了“90 后” 的年輕一代。體育用品行業(yè)分析報(bào)告從未來幾年中國富裕家庭的分布情況看，三四線城市消費(fèi)提升空間很大（圖 14） ，預(yù)計(jì)到 2022 年，三四線富裕家庭占比將由2022 年的 35%提升到 41%，消費(fèi)潛力有待進(jìn)一步挖掘在未來。國外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，無論是走專業(yè)路線還是休閑路線，只要定位清晰準(zhǔn)確，都有成功的例子。彪馬曾在市場定位上存在極大的問題，老舊古板的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和廉價產(chǎn)品的定位使得彪馬市場份額逐年下滑，甚至瀕臨破產(chǎn)邊緣。在定位的指導(dǎo)下，彪馬的營銷手段，渠道模式和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上都相應(yīng)地進(jìn)行了調(diào)整，由專業(yè)運(yùn)動轉(zhuǎn)向時尚運(yùn)動，并節(jié)省體育用品行業(yè)分析報(bào)告了巨額的廣告宣傳支出，最終通過精準(zhǔn)定位成功復(fù)蘇。這其中包括：品牌研發(fā)、品牌命名、品牌定位、品牌定價、品牌傳播等。多品牌經(jīng)營策略出發(fā)點(diǎn)在于追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括設(shè)計(jì)、品牌文化、品牌個性宣傳等諸多方面，從而形成個性鮮明的各個品牌，使得每個品牌有各自的發(fā)展空間，市場重疊的可能性比較小，最終實(shí)現(xiàn)對不同收入水平、年齡層的覆蓋。每個品牌都有其特定的定位以及客戶群，而且受產(chǎn)品所在子行業(yè)影響程度各有不同。當(dāng)然，多品牌經(jīng)營對公司經(jīng)營管理能力也提出很高的要求。建立多品牌矩陣，尋求不同品牌的差異化，以針對性的覆蓋不同年齡、消費(fèi)偏好、收入的客戶群，進(jìn)行品牌細(xì)分，公司可以最大限度的獲得各細(xì)分市場上的消費(fèi)者，拓展其客戶群。 因此，我們在研究境內(nèi)外服飾企業(yè)多品牌運(yùn)作過程中，總結(jié)以下幾個特點(diǎn)： （3）成熟的多品牌：雁陣品牌布局歐美大部分服飾品牌基本已實(shí)現(xiàn)多品牌布局（這其中也包括部分港股上市企業(yè)） ，而且在整個多品牌布局過程當(dāng)中，會集中發(fā)展少數(shù)幾個大品牌，踐行大品牌戰(zhàn)略，從而形成幾個大品牌貢獻(xiàn)主要收入雁陣布局（圖 1圖 17） ，以 GAP 為例，主力品牌 GAP、Old Navy、 Banana Republic 銷售收入貢獻(xiàn)占比分別為：%、%、%。體育用品行業(yè)分析報(bào)告多品牌布局雛形初現(xiàn)。目前，除了匹克堅(jiān)持單品牌運(yùn)作外，安踏，特步等都或收購、代理以及新創(chuàng)相關(guān)新品牌，不過相比于主品牌的規(guī)模，目前國內(nèi)體育用品公司新品牌銷售收入占比不高，占
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