【正文】 企劃部、行政管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、技術(shù)中心、制造部）制定了比較粗略的部門職責(zé)，缺乏科學(xué)性：比如，生產(chǎn)部已經(jīng)取消，而部門職責(zé)未做及時(shí)調(diào)整；又如，四個(gè)制造部的產(chǎn)品、生產(chǎn)方式各不相同，部門職責(zé)卻不加區(qū)分地統(tǒng)一概括；還有，制造部、技術(shù)中心還下設(shè)了不少二級(jí)部門，卻沒有為其界定相應(yīng)的部門職責(zé)。對(duì)工作職責(zé)的描述不明確首先，公司原有的崗位職責(zé)描述過(guò)于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實(shí)際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問(wèn)題相互推諉的現(xiàn)象。例如，雖然都是鉗工崗位，但在實(shí)際工作中制造一部的鉗工又稱“工具鉗工”，主要工作任務(wù)是對(duì)零件的精加工；而制造三部的鉗工又稱“型架鉗工”，主要工作任務(wù)是負(fù)責(zé)裝配型架。此外，XX公司編寫的《崗位職責(zé)》，用語(yǔ)籠統(tǒng)、含混、不清晰或用語(yǔ)同一，不能清楚明白地區(qū)分出任職者的工作職責(zé)；對(duì)某些不同崗位職責(zé)的描述使用了幾乎完全相同的語(yǔ)句，缺乏針對(duì)性、特異性、差別性。我們對(duì)XX公司員工完成的507份有效PM問(wèn)卷的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分析。（見圖21） 從圖22可以看出：在制造部門的基層領(lǐng)導(dǎo)中，有22%對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，這對(duì)公司整個(gè)生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)危害極大，因?yàn)槲覀冸y以想象一個(gè)對(duì)自己的工作職責(zé)都不了解的基層領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)本部門員工去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。另外，值得注意的是，在公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)中，也有10%的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。如果整個(gè)公司的員工都習(xí)慣于按照領(lǐng)導(dǎo)指示工作，而不是按照既定的崗位說(shuō)明書文件來(lái)開展工作，那么員工將蔑視公司規(guī)章制度，服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，長(zhǎng)此以往，公司的各項(xiàng)改革都難以深入。而XX公司原來(lái)制定的《崗位職責(zé)》中，只關(guān)注任職者的工作職責(zé)，缺乏對(duì)工作環(huán)境和條件的分析，不能為生產(chǎn)一線員工的勞動(dòng)保護(hù)、績(jī)效的提高和改進(jìn)、薪酬設(shè)計(jì)提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。公司的單件生產(chǎn)性質(zhì)及項(xiàng)目管理模式也決定了必須在工作分析中研究任職者之間的工作聯(lián)系以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、提高生產(chǎn)效率。然而，在公司制定的《崗位職責(zé)》中，卻缺少對(duì)任職者工作聯(lián)系的描述，沒有確定任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系；而且崗位職責(zé)界定的信息來(lái)源單一，缺少任職者團(tuán)隊(duì)成員間的反復(fù)溝通和認(rèn)可，造成書面職責(zé)與員工心目中實(shí)際認(rèn)可、接受的職責(zé)脫節(jié)的現(xiàn)象。同時(shí)，也造成部門之間、員工之間工作職責(zé)不清，任職者遇事互相推諉。公司的生產(chǎn)方式是單件生產(chǎn)，一套模具從設(shè)計(jì)到安裝調(diào)試，需公司內(nèi)部多個(gè)部門共同參與?，F(xiàn)實(shí)的情況是，公司的生產(chǎn)組織得不科學(xué)，各個(gè)孤立的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有很好地串接、協(xié)調(diào)起來(lái)，各部門只關(guān)注部門生產(chǎn)任務(wù)的完成，忽視公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，缺乏全局意識(shí)。公司當(dāng)前在實(shí)施ERP項(xiàng)目，如果不對(duì)當(dāng)前的生產(chǎn)流程加以優(yōu)化，ERP項(xiàng)目的實(shí)施效果必將大打折扣。任職資格的制訂不科學(xué)公司原有的任職資格不是建立在對(duì)職位進(jìn)行科學(xué)分析基礎(chǔ)之上的，而是由撰寫人憑經(jīng)驗(yàn)或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。因此，公司原有任職資格對(duì)招聘人、用人、培訓(xùn)人缺乏指導(dǎo)價(jià)值。所有這些變化都使原先的工作分析結(jié)果不再能適應(yīng)企業(yè)變化的實(shí)際情況，必須進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。但公司原有《崗位職責(zé)》自制定以來(lái)一直未做改動(dòng)，顯然已不適用于公司人力資源管理。通過(guò)訪談和對(duì)公司現(xiàn)有有關(guān)資料的分析，發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問(wèn)題：公司尚未形成規(guī)范的招聘制度公司缺乏系統(tǒng)的招聘制度，只是在《用工制度》第四章中提及了招聘的原則、途徑及程序；而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部書面申請(qǐng)并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但實(shí)際并未嚴(yán)格執(zhí)行。公司內(nèi)部近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏異質(zhì)互補(bǔ)和競(jìng)爭(zhēng)活力。由于未進(jìn)行科學(xué)的工作分析，工作職責(zé)和任職資格的確定無(wú)法客觀反映崗位的要求，無(wú)法為招聘工作提供科學(xué)的依據(jù)，導(dǎo)致招聘存在一定的盲目性，招來(lái)的人往往不能滿足崗位的要求。表現(xiàn)為沒有依靠科學(xué)的程序去淘汰、篩選應(yīng)聘者。招聘渠道單一 公司目前招聘渠道主要集中在大中專、技校畢業(yè)生分配和內(nèi)部選拔方面，外部招聘做得較少，其弊端在于：一方面難以吸收到經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀人才，新員工培訓(xùn)投入增加；另一方面，組織內(nèi)人才同質(zhì)化程度越來(lái)越高，缺乏異質(zhì)沖擊、不利于形成競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)，不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。首先，公司缺乏人才隊(duì)伍的長(zhǎng)期、整體、系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏中長(zhǎng)期人才培養(yǎng)規(guī)劃，未形成合理的人才梯隊(duì)和后備人才庫(kù)；崗位工作縱向、橫向關(guān)系不明，缺乏人員替代規(guī)劃，這使公司內(nèi)部選拔缺乏基礎(chǔ)，缺乏選人依據(jù)。尤其是程序的科學(xué)性、規(guī)范性、公正性尚未引起公司重視，沒有形成有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，競(jìng)聘上崗成為空談。員工則處于較為被動(dòng)的地位，缺乏獲得相關(guān)用人信息和公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。從公司PM調(diào)查結(jié)果也可看出，員工尤其生產(chǎn)部門員工對(duì)公司競(jìng)聘上崗制度的公平性作了較負(fù)面的評(píng)價(jià)。一方面公司整體上缺乏員工職業(yè)發(fā)展的管理規(guī)劃。結(jié)果是內(nèi)部招聘不僅沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，反而激起員工不滿，打擊了員工的積極性。培訓(xùn)開發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應(yīng)看成是積累并升值智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無(wú)論對(duì)員工，還是對(duì)公司而言，都至關(guān)重要，從公司角度，有效對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實(shí)現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，能夠充分實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)，%以上，投入較大，但效果不佳。但另一方面，我們又了解到：公司組織的各種培訓(xùn)，大量的員工都缺席。存在的問(wèn)題通過(guò)分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合問(wèn)卷調(diào)查和訪談結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問(wèn)題： （1）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性調(diào)查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓(xùn)體系。培訓(xùn)缺乏計(jì)劃性，僅有的培訓(xùn)也缺乏針對(duì)性、系統(tǒng)性、自主性、交流性、實(shí)踐性，培訓(xùn)效果較差。（2）缺乏對(duì)培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在XX公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。（3）缺乏對(duì)培訓(xùn)的需求分析公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。工作分析、崗位說(shuō)明書缺乏，崗位職責(zé)做得很粗糙，因此很難利用這些資料分析培訓(xùn)需求。公司沒有根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，分析員工工作中存在哪些問(wèn)題，欠缺哪些基本技能，據(jù)此確定培訓(xùn)內(nèi)容，選擇受訓(xùn)人員，制定培訓(xùn)計(jì)劃，致使培訓(xùn)起不到應(yīng)有的作用。其后果是：?jiǎn)T工不善于與客戶打交道，缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力；缺乏競(jìng)爭(zhēng)精神和堅(jiān)忍不拔的意志力?？菰锏呐嘤?xùn)方式使員工產(chǎn)生討厭情緒，甚至躲避培訓(xùn)，從而使培訓(xùn)的效果大打折扣；且培訓(xùn)流于形式，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督和考核措施，以致培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)期效果。因此，雖然每年投入了大量的培訓(xùn)費(fèi)用，但效果較差。 （6）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司缺乏對(duì)員工能力的開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，沒有為員工設(shè)計(jì)晉升路線，在決定晉升時(shí)，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，既未起到激勵(lì)作用，對(duì)公司和個(gè)人發(fā)展也不利。他們的工作動(dòng)力僅來(lái)源于自身的需要和責(zé)任感，因此極易引發(fā)跳槽行為。員工普遍希望在XX公司成長(zhǎng)的同時(shí)，看到個(gè)人發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無(wú)法引導(dǎo)員工將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過(guò)績(jī)效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績(jī)效中存在的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而決定是強(qiáng)化員工的正確的行為還是要采取措施來(lái)幫助員工改進(jìn)績(jī)效，進(jìn)而提高員工所在部門的工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效考核現(xiàn)狀我們對(duì)回答了PM調(diào)查問(wèn)卷第773和74題的502份有效問(wèn)卷的結(jié)果進(jìn)行了分析，可以得出以下結(jié)論：（1）半數(shù)以上（%）的員工對(duì)公司的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不太明確（如圖27所示）。相對(duì)來(lái)說(shuō)，員工所處層次越高，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度有所增加（如圖28所示）。四成以上的基層員工對(duì)考核的有效性持懷疑態(tài)度，其中，%%的職能部門員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核沒有效果。 （3）%的員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平（如圖211所示）。 績(jī)效考核存在的問(wèn)題（1）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確公司績(jī)效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細(xì)、完整、規(guī)范的績(jī)效考核及其實(shí)施管理制度，只是在工薪分配方案中對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行了原則性的、粗略的說(shuō)明。（2）績(jī)效考核缺乏有效性通過(guò)和公司中高層管理人員以及部分員工的深度訪談，我們分析造成績(jī)效考核缺乏有效性的主要原因有：① 公司目前尚未形成績(jī)效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績(jī)效考核而績(jī)效考核，未將員工績(jī)效問(wèn)題作為一個(gè)管理體系對(duì)待。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層