【正文】 降低成本，節(jié)約時間，增強企業(yè)競爭力，從而使得企業(yè)的管理方式與手段、企業(yè)的整理運作效果達到一個質(zhì)的飛躍，體現(xiàn)高效益與高回報性。5 / 29? “增值活動”：強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。? “放權(quán)于流程”：在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，充分調(diào)動人的主觀能動性，發(fā)揮團隊的創(chuàng)造精神，加強企業(yè)的應(yīng)變能力。. 地鐵公司流程優(yōu)化原則上文介紹了 BPR 的一些基本概念和原則，通過這些內(nèi)容能夠更了解下文提出的對地鐵公司現(xiàn)狀流程進行優(yōu)化的工作。地鐵公司的現(xiàn)狀也有其特殊性。目前，公司已基本完成機構(gòu)的重組工作，初步建立了一套基本符合現(xiàn)代企業(yè)制度的組織架構(gòu)和部分內(nèi)部運作流程。在如何改善和提高公司管理水平的問題上，廣州地鐵的原則是借助外援，自我為主。在項目前一個階段，地鐵公司依照自身的實際情況提交了業(yè)務(wù)現(xiàn)狀流程，現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，也是基于經(jīng)漢普公司顧問整理、雙方確認后的現(xiàn)狀流程進行的。如果簡單的按照 BPR 的基本概念對流程進行“根本性再思考和徹底性再設(shè)計” ，在許多業(yè)務(wù)、規(guī)章、制度以及部門崗位剛剛穩(wěn)定下來的情況下，將會造成很大的影響。提出這種觀點，主要是考慮到 BPR 是一個以流程為核心的過程技術(shù)，重點就在于從流程的角度對問題進行分析，對流程進行再設(shè)計。如何看待 BPR 與BPI 的關(guān)系，是在進行目標流程設(shè)計前首先要理清的概念。因而，為了規(guī)避風(fēng)險，為了符合企業(yè)的現(xiàn)實情況，提出了將改進與重組技術(shù)進行揉合地的思想：分析現(xiàn)有情況，了解存在問題，確定核心優(yōu)化流程，利用 BPR 思想考慮廣州地鐵方案，并結(jié)合企業(yè)條件，最終提出在現(xiàn)有階段切實可行的目標流程設(shè)計和其配套說明的設(shè)計。利用圖進行說明，可以表示為： 階 段 重 組持 續(xù) 改 進 時 間績 效BPR 與 BPI 關(guān)系圖示對廣州地鐵部分流程進行階段重組后，通過持續(xù)改進保持流程的先進性，追求更大的滿意度，然后再在此基礎(chǔ)上進行進一步的重組，形成階梯式的延續(xù)，直至再造結(jié)束。. 流程優(yōu)化方法與技巧所有企業(yè)的最終目的都應(yīng)該為了提升顧客在價值鏈上的價值分配。反映到流程設(shè)計的具體上，就是利用 ESIA 的原則，來盡可能減少流程中非增殖活動以及調(diào)整流程的核心增殖活動，解決流程問題。這四個方面的內(nèi)容可以用下面的表格進行表示：清除 簡化 整合 自動化? 過量產(chǎn)出? 活動間的等待? 不必要的運輸? 反復(fù)的加工? 多余庫存? 缺陷、失誤? 活動重復(fù)? 活動的重組? 反復(fù)的檢驗? 跨部門的協(xié)調(diào)? 表格? 程序? 溝通? 物流? 活動? 團隊? 顧客(流程上游方)? 供應(yīng)商(流程下游方)? 臟活? 累活? 乏味的活? 數(shù)據(jù)采集? 數(shù)據(jù)分析? 數(shù)據(jù)傳輸E（Eliminate）: 清除主要指對企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)的非增值活動予以清除。因而在進行設(shè)計流程時，對流程的每個環(huán)節(jié)或者要素，可以思考“這個環(huán)節(jié)為何要存在？” “這個流程所產(chǎn)出的結(jié)果是整個流程完成的必要條件嗎？” “它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果？” “清除它會解決怎樣的問題點？” “清除它可行嗎？” 。如何消除或最小化這些活動，同時又不給流程帶來負面影響是重新設(shè)計流程的主要問題。超過需要的產(chǎn)出對于流程而言就是一種浪費，因為它無效地占用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題。指流程內(nèi)任何時刻由于某種原因?qū)е碌膶θ嘶蛭锏牡却?. 不必要的運輸。4. 反復(fù)的加工。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產(chǎn)品設(shè)計不佳或是由于流程不完善？5. 過量的庫存。8 / 296. 缺陷、失誤。7. 重復(fù)的活動。8. 活動的重組。這種活動應(yīng)進行清除與重組。有些檢驗，監(jiān)視與控制已成了一種官僚作風(fēng)和形式主義，已不具有它本來的意義，甚至成了設(shè)置管理層次和管理崗位的理由。10. 跨部門的協(xié)調(diào)。應(yīng)加強流程的整體觀，進行職責(zé)的重新定義。一般來說可從下面各方面進行考慮。許多表格在流程中的運作中根本沒有實際作用，或表格設(shè)計上就有許多重復(fù)的內(nèi)容。2. 程序。通過 IT 手段運用，對于信息處理能力得以增加，可以簡化流程的程序，整合一些工作內(nèi)容，提高流程結(jié)構(gòu)性效率。簡化溝通，避免溝通的復(fù)雜性。雖然大部分物流的初始設(shè)計都是自然流暢且有序的，但在使用過程中為了局部改進而進行的零敲碎打式的變動，在很大程度上，流程變得低效。1. 活動。2. 團隊。這樣使得物料、信息和文件旅行距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。面向客戶，和客戶建立完全的合作關(guān)系，整合客戶組織和自身的關(guān)系，將自己的服務(wù)交送于顧客組織的流程。消除企業(yè)和供應(yīng)商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建立信任和伙伴關(guān)系，整合雙方的流程。1. 臟活、累活與乏味的工作。減少反復(fù)的數(shù)據(jù)采集，并降低單次采集的時間。通過分析軟件，對數(shù)據(jù)進行收集，整理與分析。以上都是針對細節(jié)，在流程優(yōu)化設(shè)計中所需考慮的問題，那么從大的方面歸結(jié)起來，實際上是由以下設(shè)計要點為指導(dǎo)的，有些要點是對上述 ESIA 內(nèi)容的總括，還有些是對 ESIA 內(nèi)容的補充。在這里，我們選取了全面預(yù)算管理流程進行說明。優(yōu)流程示例，列舉了廣州地鐵在全面預(yù)算管理方面的幾個有關(guān)的流程和優(yōu)化之后的結(jié)果，同時對化的方法結(jié)合流程優(yōu)化的原則進行了分析。. 現(xiàn)狀流程示例(見下頁)預(yù) 算 管 理 流 程事 業(yè) 總部 、 下 屬公 司 、 總部 （ 室 ）企 管總 部預(yù) 算 編制 工 作小 組預(yù) 算編 制領(lǐng) 導(dǎo)小 組總 經(jīng) 理 否 163。調(diào) 整 是決 定 公 司 目 標 和各 公 司 、 部 門 的方 向 回 顧 去 年 過 往 的業(yè) 績 、 適 當 預(yù) 計去 年 活 動回 顧 去 年 的 費用 ， 預(yù) 計 當 年 根 據(jù) 目 前 部 門 情況 ， 作 明 年 預(yù) 算根 據(jù) 目 前 市 場 情 況和 年 度 計 劃 ， 作 出明 年 預(yù) 算收 集 各 公 司 和 總 部全 面 預(yù) 算 準 備 總 公 司 的 全 面預(yù) 算企 業(yè) 的 發(fā) 展 目 標 準 備 下 達 本 年預(yù) 算 校 閱 每 季 報 告整 理 和 分 析備 案收 到 批 準 的預(yù) 算 按 月 編 制 詳細 預(yù) 算 匯 報 每 月 預(yù) 算執(zhí) 行 情 況 和 會計 表 活 動 根 據(jù) 反 饋 ， 作出 調(diào) 整開 始是 審 批是初 步 審 核審 批 廣 州 市 地 下鐵 道 總 公 司編 號 FIN 稱 預(yù) 算 管 理版 本 預(yù) 算 預(yù) 警 流 程事 業(yè) 總 部/分 公 司財 務(wù) 總 部預(yù) 算 編 制領(lǐng) 導(dǎo) 小 組總 經(jīng) 理 重 大 問 題 提 出 建 議備 案責(zé) 成 調(diào) 研編 寫 分 析編 制 總 公 司 會 計 報表編 制 月 度 會 計 報 表 緊 急 報 告月 度 財 務(wù) 分 析 報 告綜 合 分 析 會 同有 關(guān)部 門幫 助解 決開 始是否是是 否 有 超 出 主 要財 務(wù) 指 標 偏 差 范圍 的 審 核是是審 核是 否 有 超 出 主 要財 務(wù) 指 標 偏 差 范圍 的 審 核否審 批否 163。不 需 進 行 預(yù) 警此 活 動 為 流 程 的手 續(xù) 之 一 163。一 般不 會 不 通 過 161。163。163。根據(jù)廣州地鐵現(xiàn)狀流程和我們從多個部門了解到的情況，我們可以把廣州地鐵在全面預(yù)算管理中存在的問題列舉如下：預(yù)算編制階段：1. 現(xiàn)階段企管總部制定公司年度發(fā)展目標的時間在財務(wù)部門制定預(yù)算之后，所以，發(fā)展目標的工作指導(dǎo)性比較差。3. 建設(shè)總部、資源總部、運營總部、總公司各職能部門的預(yù)算編制方法上，根據(jù)不同性質(zhì)的經(jīng)濟主體采用不同的處理方法，但因地鐵公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)實體多種多樣，在編制預(yù)算時存在很大的難度，因此還需逐步完善預(yù)算編制、執(zhí)行的體系，特別是在預(yù)算的深度及其全面性上予以加強。5. 目前雖然預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組部分成員有相關(guān)業(yè)務(wù)背景，但成立預(yù)算工作小組成員時，其成員結(jié)構(gòu)仍需要有各主要部門的業(yè)務(wù)骨干組成，預(yù)算工作小組為臨時工作小組，在預(yù)算編制完畢后，可解散，各成員即回到原工作崗位。財務(wù)部門要求基層的部門在 10~15 日之前上報資金計劃。2. 財務(wù)部對于下級各業(yè)務(wù)部門的合同執(zhí)行情況都有一個比較全面的了解，同時對于一些比較重要的問題也同各業(yè)務(wù)部門進行了溝通和協(xié)調(diào)，使預(yù)算的執(zhí)行更為順暢。4. 預(yù)算控制過程包括預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督、情況分析、預(yù)算調(diào)17 / 29整等。 數(shù)據(jù)庫的支持清除了流程運營過程中大量的文件和信息的淤積。通過IT系統(tǒng)的支持簡化了報告制定和結(jié)果分析以及提交預(yù)警報告的動作。I（整合）1 在基層部門制定預(yù)算的時候由相關(guān)的預(yù)算責(zé)任部門制定預(yù)算，并報派駐財務(wù)部。A（自動化）1 由企管總部提出公司的發(fā)展目標，下級預(yù)算部門依據(jù)目標查詢歷史數(shù)據(jù)編制預(yù)算。2 文檔在部門之間的流轉(zhuǎn)采用手工的方式進行收發(fā)。3 系統(tǒng)外審批 系統(tǒng)內(nèi)審批，增加了流程的透明度，減少了部門之間文件流轉(zhuǎn)的時間延誤，但是需要強化安全性的概念。通過信息的集中，管理財務(wù)能夠更及時全面的了解事業(yè)部各業(yè)務(wù)部門的情況，預(yù)算工作小組（由預(yù)算分析部和業(yè)務(wù)專家組成）能夠更有效的進行預(yù)算的制定。由于在示例中我們已經(jīng)列舉了流程優(yōu)化的方法是如何在地鐵項目中應(yīng)用的，所以，下面主要圍繞問題的描述和解決方法，18 / 29不多贅述方法的運用。希望廣州地鐵公司能夠在逐步的流程優(yōu)化過程中，掌握科學(xué)與合理的方法，將 BPR 和 BPI 相結(jié)合，最大程度的改進公司流程，使其在某一時期達到最優(yōu)。19 / 29 工程支付審批流程流程描述：該流程體現(xiàn)了在地鐵公司內(nèi)普遍存在的一個問題，就是流程審批的解決方法。如何解決這個問題，成為提高流程通暢程度，減少文檔流轉(zhuǎn)時間的一個。也即通過辦公自動化系統(tǒng)的支撐，使文件的審批更加及時，流程更加透明。 成本、費用核算流程流程描述：該流程是將《成本費用核算流程（1） 》同《成本費用核算流程（2） 》整合而成的。同時，在支持網(wǎng)絡(luò)的財務(wù)系統(tǒng)的支持下，能夠減少總部和異地部門或公司