【正文】 般而言，管理部門之間是平行關系，是相互協(xié)調(diào)、協(xié)商的關系，而不是指揮關系。③否決權關鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權。所以，資金和人員的分配，首先要保證關鍵部門的需要。（３）關鍵職能部門的負責人兼任企業(yè)的上層領導美國著名的管理學家德魯克說：“成功企業(yè)的共同特征是在組織結構上都突出了關鍵職能的作用。例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。（１）關鍵職能設計的六種主要類型關鍵職能設計的不同類型也被稱為不同的管理模式。（２）動態(tài)的特點一個企業(yè)的關鍵職能設計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的?！久浴繌埲鹈粽f：“質(zhì)量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗。（１）質(zhì)量型質(zhì)量型就是以質(zhì)量管理為中心的管理模式，這是一種最常見的關鍵職能設計類型。這種模式常見于機械制造業(yè)和家電業(yè)。圖２－５質(zhì)量型管理模式示意圖②在質(zhì)量管理領導小組下，下設ＴＱＣ辦公室作為關鍵職能部門。③質(zhì)量管理領導小組的組長一般由總經(jīng)理擔任，副組長由ＴＱＣ辦公室主任擔任。它以技術開發(fā)作為關鍵職能。例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術企業(yè)。D辦公室。（３）營銷型營銷型就是以市場營銷為中心的管理模式，它以營銷作為關鍵職能。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等，因為這些行業(yè)所要求的質(zhì)量和技術的障礙比較小，競爭非常激烈，所以企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命運。【自檢】康師傅方便面在短短幾年之內(nèi)，其足跡就遍布中國的每個角落。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機場、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農(nóng)村都有蹤跡。這種模式常見于計劃經(jīng)濟時期的國有企業(yè)。例如，大慶的管理模式就是以生產(chǎn)調(diào)度為中心的管理模式。（５）成本型成本型就是以成本管理為中心的管理模式，它以成本管理作為關鍵職能?！景咐亢愪撹F公司是以成本管理為中心的管理模式的成功典型。它們都引進了國外的先進技術，堅持以質(zhì)量為中心，靠優(yōu)質(zhì)高價取得效益。其具體做法是提拔總會計師為常務副總經(jīng)理，負責日常工作，主抓成本管理。邯鋼由此走出了一條特色道路。這種模式適用于以農(nóng)副產(chǎn)品為主要原料的企業(yè)，例如煙草、奶制品、果汁等生產(chǎn)企業(yè)。煙的好壞取決于煙絲的好壞，玉溪卷煙廠在原料管理上具有其獨特的經(jīng)驗。這就充分保證了大量優(yōu)質(zhì)煙絲的供應。這樣，玉溪卷煙廠雖地處偏遠，但卻成為世界煙草企業(yè)五強之一?！緦Α瓣P鍵職能設計”的小結】這一問題講述了關鍵職能的設計，包括關鍵職能設計的要求、意義和六種主要類型。關鍵職能設計的類型選擇必須依照企業(yè)的實際情況，因地制宜，切實可行。縱向設計和企業(yè)的管理體制縱向設計的主要任務框架設計的內(nèi)容簡單來說就是縱向地分層次、橫向地分部門?？蚣茉O計的橫向“鏈條”模式。集權與分權相結合的原則圖３－３集權和分權的各自優(yōu)點這樣，集權和分權構成了一個兩難問題。在現(xiàn)實的企業(yè)里，既沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。所以，集權與分權是相對而言的，所謂集權制就是集權多一點，所謂分權制就是分權多一點。如集權與分權的五五開、三七開、六四開等。根據(jù)實際時空條件的不同，一般來說，集、分權設計的具體制約因素有以下四種：圖３－４集權與分權的制約因素一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應給予分權。（２）生產(chǎn)技術不同行業(yè)的生產(chǎn)技術條件是不同的。例如，海爾集團下屬的電冰箱廠、電視機廠、空調(diào)機廠、洗衣機廠等，這些分廠的生產(chǎn)技術相互獨立，因而企業(yè)應該分權多一些。例如，鋼鐵廠的煉鋼、軋鋼二級單位生產(chǎn)的半成品需要連續(xù)加工，生產(chǎn)過程具有高度的連續(xù)性，因而應該集權多一些。例如，把一個機修車間分離出去，因其缺少市場經(jīng)驗，故應多一些集權。 制約因素集、分權企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)技術管理條件外部環(huán)境規(guī)模大規(guī)模小關聯(lián)大關聯(lián)小完善不完善變 化集 權小多多小小多變 化分 權多小小多多小變 化這是銷售上的集權。這是一種分權。到了２０世紀９０年代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，化工產(chǎn)品供大于求，生產(chǎn)原料供應充分。反之，這時原料采購非常容易，必須對各分廠實行采購集權?！締柎鹚伎肌繂枺菏裁词枪芾眢w制？答：管理體制就是企業(yè)集權和分權的基本組織形式。所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國際接軌，是規(guī)范化的。圖３－５三種基本管理體制示意圖表３－２三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表規(guī)范名稱和基本含義概念涵義職能制Ｕ型結構。企業(yè)的二級單位按職能進行分工?？倧S和分廠，或總部和分部。事業(yè)部制Ｍ型結構。分公司制企業(yè)的二級部門按產(chǎn)品或按地區(qū)來分工?？偣竞头止尽Ｗ庸局疲刃徒Y構。母子公司制子公司和母公司有資產(chǎn)上的聯(lián)系，但其本身是獨立企業(yè)。表３－３三種基本管理體制的特點特點三種基本管理體制集、分權形式核算方式二級單位權力小，權力大多集中于集團。成本中心責任制，簡稱成本中心制。統(tǒng)一核算統(tǒng)負盈虧原則上是非法人，但經(jīng)總公司委托授權，對外具有經(jīng)營權。具有內(nèi)部管理權和對外經(jīng)營權。利潤中心責任制，簡稱利潤中心制。子公司制獨立法人。分權形式。投資中心責任制?！景咐棵赖目照{(diào)機公司是美的電器集團公司下屬的一個二級單位。集團公司通過制定利潤指標對其進行考核。職能制、事業(yè)部制和子公司制是企業(yè)集、分權的三種基本形式。這種內(nèi)部價格排除了市場因素，是按企業(yè)內(nèi)部的計劃來確定的，它和市場價格還有一定的距離，只是一種模擬價格。表４－１模擬分權制和事業(yè)部制的區(qū)別表利潤公式：工作量單價＝利潤區(qū)別管理體制工作量單價利潤事業(yè)部制常量市場價格真實利潤模擬分權制常量模擬價格模擬利潤所謂的內(nèi)部公司并無法人地位，只是一些行政單位，但公司把它們當作子公司來要求和考核。所以，內(nèi)部公司制介于事業(yè)部制和子公司制之間，是事業(yè)部制和子公司制的一種變形。（１）全資子公司制是不規(guī)范的全資子公司是在中國存在的一種特殊情況，是中國在改革開放當中出現(xiàn)的一種特殊情況。全資子公司的考核方式是利潤中心責任制，所以全資子公司制實際上是一種事業(yè)部制。表４－２內(nèi)部公司制和全資子公司制的區(qū)別表 區(qū)別管理體制法律地位經(jīng)濟責任內(nèi)部公司制委托法人投資中心責任制全資子公司制獨立法人利潤中心責任制管理體制是集權和分權設計的組織形式。我國的國有企業(yè)，在計劃經(jīng)濟條件下，企業(yè)高度集權，不但企業(yè)本身沒有自主權，而且企業(yè)內(nèi)部即使有一些權限，也不面向市場，而集中在上層。管理體制的三種基本形式是職能制、事業(yè)部制和子公司制，其中事業(yè)部制和子公司制是分權的，職能制則是集權的。子公司自主經(jīng)營，這有利于調(diào)動其工作的積極性。子公司是獨立法人，如果出現(xiàn)虧損，母公司對其承擔有限責任。股東以其出資額為限對公司承擔責任。這樣，一旦公司倒閉虧損，股東出資以外的其他個人財產(chǎn)就受到法律保護，股東的損失也只以其出資額為限。第二，公司對債權人承擔有限責任。這有利于保護債權人的利益。子公司制的子公司是獨立法人，權限相對獨立于母公司，母公司無法對其實行適時的指導和控制。，即交納兩次所得稅。子公司的稅后利潤部分上交母公司后，母公司作為獨立法人，也必須交納所得稅，即第二次納稅。（２）職能制的存在條件職能制是集權化的組織形式。①企業(yè)生產(chǎn)技術特點決定的職能制企業(yè)的生產(chǎn)技術特點是集、分權設計的一個制約因素。②企業(yè)規(guī)模決定的職能制企業(yè)規(guī)模的大小是集、分權設計的又一個制約因素。（１）名稱不規(guī)范例如“內(nèi)部市場”和“內(nèi)部承包”。“內(nèi)部承包”如果承包成本指標，那就是職能制；如果承包利潤指標，那就是事業(yè)部制；如果承包投資效益，那就是子公司制的。（２）名實不符例如，某些企業(yè)雖然在形式上成立了子公司，是子公司制。（３）利潤的提取方法不規(guī)范例如，企業(yè)對利潤以固定百分比提取，即提取所謂的“管理費”。另外，固定資產(chǎn)占用費、流動資金使用費等實際上也是變相的管理費。（４）不規(guī)范的二級法人例如，某企業(yè)為了職工子女的就業(yè)，利用閑置的設備、廠房，單獨成立了一個勞動服務公司。這在理論上是不規(guī)范的，在實踐上也容易導致產(chǎn)權糾紛。按照《民法通則》和《公司法》的規(guī)定，公司是法人，公司的內(nèi)部單位不是法人。【對“縱向設計和企業(yè)的管理體制”的小結】這一部分首先介紹了框架設計的內(nèi)容結構。集權和分權是一個矛盾的統(tǒng)一體。企業(yè)的管理體制是集、分權設計的組織形式，其基本類型包括職能制、事業(yè)部制和子公司制。橫向設計的主要任務職能機構綜合化的涵義為提高管理效率，保證管理流程的一貫性或連續(xù)性，在具體操作上必須簡化分工、少設機構，以實現(xiàn)職能機構的綜合化。乙兩家鋼鐵廠的生產(chǎn)管理流程圖如下：【案例】如上圖所示，甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程完全相同，但相應的職能機構的設計卻迥然不同。甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程都分為六個階段：一是接受訂貨，產(chǎn)生生產(chǎn)任務；二是原料準備；三是制定綜合計劃；四是制定生產(chǎn)作業(yè)計劃；五是進行生產(chǎn)調(diào)度，開始投產(chǎn)；六是產(chǎn)品按照訂貨的要求檢驗入庫。甲廠按照傳統(tǒng)的數(shù)列模式，強調(diào)分工細，設置了許多并列的職能部門。這樣，機構簡化，工作流程保持了較好的連續(xù)性，企業(yè)的生產(chǎn)效率也就隨之提高?！颈局v重點】職能機構綜合化的理論依據(jù)職能機構綜合化的途徑企業(yè)結構改革的數(shù)量比例公司制領導體制的特點（上）（１）分工是必要的專業(yè)分工理論是組織結構的基本理論，也是傳統(tǒng)分工理論的基本點。專業(yè)分工理論在傳統(tǒng)理論階段比較簡單，主要強調(diào)專業(yè)分工的優(yōu)點。亞當斯認為專業(yè)分工有利于提高勞動生產(chǎn)率，增加國家的財富。其理由在于專業(yè)分工不但可以提高管理人員的勞動熟練程度，而且有利于進行更深入、更細致的管理工作。（２）分工要適當分工是必要的，但分工要適當?？傊?，過細的分工會導致管理效率的下降。圖５－１分工與效率關系的曲線圖只有在中點位置，分工和管理效率才達到了最適當?shù)慕Y合。分工和協(xié)作是一對矛盾的統(tǒng)一體，現(xiàn)代組織理論既強調(diào)分工，但更重視分工基礎上的協(xié)作，西方稱之為一體化。這也是職能機構綜合化的原理。（１）利用傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式不能一味拋棄，而要加以利用，如會議制度、規(guī)章制度等，現(xiàn)代組織管理要加以利用，但要使會議少而精、標準化，提高會議效率?？傊?，對傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式要加以利用和完善，同時還要創(chuàng)造和發(fā)展很多新的協(xié)調(diào)方式來達到協(xié)調(diào)的目的。職能機構綜合化的基本操作方法就是合并機構，如把一些職能合并由一個部門來擔任。監(jiān)督機構只有單獨設置，才能保證監(jiān)督作用的貫徹。相鄰職能就是管理流程的上下道工序。如圖４－２所示，乙廠把整個生產(chǎn)流程的相應職能部門都合并在一起，這種改革的力度比較大。相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現(xiàn)代職能機構的設置，如下圖所示：