【正文】 在管理層次上，將由原來的多級管理變?yōu)閮杉壒芾怼；竟芾韱挝幌略O(shè)片區(qū)經(jīng)理，片區(qū)經(jīng)理管理臨近的幾個加油站，加油站設(shè)站長。 　　中石化銷售渠道重組的總體思路就是按照“區(qū)域化、專業(yè)化、扁平化”的原則，以優(yōu)化物流配送和強化成品油市場營銷為重點，充分利用現(xiàn)代高科技技術(shù)，對物流、零售、直銷施行專業(yè)化管理，建成“管理層次扁平、業(yè)務(wù)專業(yè)垂直、崗位權(quán)責(zé)明確、市場反應(yīng)靈活”的新型體制。在資源配送這條線中，按照區(qū)域經(jīng)濟流向，建立，實行資源統(tǒng)一運作、設(shè)施統(tǒng)一管理、物流統(tǒng)一優(yōu)化、配送統(tǒng)一組織，進一步降低成本，提高盈利空間，增強；在市場營銷這條線中，按照，零售實行零售管理中心－片區(qū)經(jīng)理－ME－加油站的專業(yè)垂直管理，直銷實行商業(yè)客戶中心———客戶經(jīng)理－客戶的專業(yè)垂直管理，加強市場營銷，適應(yīng)外部市場變化需要。通過此次改革，省級銷售公司的管理職能得到空前強化，與之相對應(yīng)的是地市級公司則更多地被賦予沖鋒陷陣、開拓市場、提高銷量的重任。而地市級公司各業(yè)務(wù)部門只需專注于目標(biāo)市場的開拓和相應(yīng)的市場管理工作，通過專業(yè)化的分工和區(qū)域公司重組，實現(xiàn)了責(zé)權(quán)分明、貼近市場的目的。2002年，安利在全美500家最大中排名第27位；50大家居與個人用品制造企業(yè)排名第4位；公司總資產(chǎn)達(dá)380億美元；在安利45年的持續(xù)增長過程中，從未向，保持“無借款經(jīng)營”的紀(jì)錄。 　　1995年，安利正式落戶中國，他們在廣州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現(xiàn)代化日用消費品生產(chǎn)基地，欲在中國掀起一場安利的直銷風(fēng)暴。1998年4月21日，國務(wù)院《關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》出臺，對傳銷（包括直銷）活動加以全面禁止。1998年6月18日，國家工商局頒發(fā)《關(guān)于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關(guān)問題的通知》，準(zhǔn)許部分外資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營，并可以雇傭推銷員。轉(zhuǎn)型后的安利把原來分布在全國20多個分公司改造成為第一批店鋪，以后又陸續(xù)對這些店鋪進行擴充。新的經(jīng)營模式給消費者帶來了新的選擇，同時也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的，多種銷售方式并舉，對于融入中國國情的安利來說也是一種挑戰(zhàn)。安利公司之一狄維士針對這一轉(zhuǎn)型直言：“這是安利41年來前所未有的革命！”總裁黃德蔭將“店鋪+雇傭推銷員”渠道模式的優(yōu)勢總結(jié)為下列三個方面：（1）保證了：通過直銷模式，安利的消費者基本上不會遇到假冒偽劣的產(chǎn)品；（2）提供了很好的銷售渠道：店鋪既是的代表，又為營銷人員提供后勤服務(wù)，還直接面對普通消費者，消費者和政府都因為店鋪的存在而更加放心；（3）這種模式可直接受益于安利（中國）積極的手法。其一，自設(shè)店鋪提高了公司透明度，讓消費者有一個自愿選貨、進貨和成為優(yōu)惠顧客的機會；其二，安利目前在全國120家店鋪的所有產(chǎn)品都明碼標(biāo)價，公開的價格避免了哄抬價格的可能。” 　　“店鋪+雇傭推銷員”的成功地推進了安利在中國的轉(zhuǎn)型進程，而與此同時，安利對員工的管理整頓也在加緊進行。在對推銷員的管理方面，安利進一步加大了透明度，制定了一系列精確的制度，并且十分嚴(yán)格地加以實施。它的推銷隊伍從2001年初的13萬銳減至7萬人。2002—2003，安利（中國）共查處各類違規(guī)行為1649起，處分營銷人員2317人。公司顯示，在2002—2003財政年度（2002年9月至2003年8月）中，安利（中國）的已超過10億美元，在公司49億美元的全球銷售額中占據(jù)二成。正如安達(dá)高公司執(zhí)行副總裁BillPayne所說：“我們重視中國市場，我們尊重中國國情，我們遵守中國的規(guī)則，因此我們改變自己的經(jīng)營模式來適應(yīng)中國，做這一切的結(jié)果是：我們贏得了中國市場。安利（中國）的成功充分說明了規(guī)范經(jīng)營的直銷企業(yè)，在快速發(fā)展的中國市場上的廣泛空間。在 (中國版)評出的“2002年最受贊賞的50家”中，安利(中國)也榜上有名。 []案例三：飛利浦和TCL的渠道合作　　是世界上最大的電子公司之一，2003年的銷售額達(dá)290億，在醫(yī)療診斷影像和病人監(jiān)護儀、彩色電視、電動剃須刀、照明以及硅系統(tǒng)解決方案領(lǐng)域世界領(lǐng)先。飛利浦早在1920年就進入了中國市場。目前，飛利浦已成為行業(yè)最大的投資合作伙伴之一，累計超過34億美元，在中國建立了35家合資及，在全國設(shè)有60多個辦事處，共有20,000多名員工。 　　飛利浦在中國的渠道模式經(jīng)歷了很長的一段輾轉(zhuǎn)之路。出于在國外飛利浦代理制的普及和普遍成功，從1997年底開始，飛利浦決定在華南市場實行區(qū)域總代理制。這一階段總代理制為飛利浦取得了豐碩的業(yè)績，應(yīng)該說是一個雙贏的階段。2001年，飛利浦開始醞釀渠道收復(fù)、產(chǎn)品升級行動，其目的就是欲以低點毛利要挾，降低渠道成本，增進零售價格競爭力。最終，飛利浦決定將華南７省區(qū)域渠道代理委托。這意味著，飛利浦彩電將搭乘TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)，進一步實現(xiàn)覆蓋中低端的的目標(biāo)。飛利浦由此前的廠商共同管理渠道變成由TCL獨立進行渠道和，雙方更廣泛和更深入的渠道合作正在展開。頻繁更換渠道機制，代理商的替換速度太快，使得渠道因素引發(fā)了市場的動蕩不安；另一方面，品牌、技術(shù)升級的執(zhí)行速度過慢，升級速度跟不上渠道和市場的自然提升速度，造成“猛牛拉破車”的不利后果；最終，渠道執(zhí)行力的短板，讓飛利浦陷入了華南渠道困局。對飛利浦來說，這是它經(jīng)歷多次渠道煩惱后的重新抉擇，至于結(jié)果能否長久，仍然難下結(jié)論。 　　中國實戰(zhàn)營銷策劃的著名人士劉永炬在接受《財經(jīng)時報》記者專訪時認(rèn)為：像飛利浦這樣的跨國企業(yè)在中國出現(xiàn)的渠道“短板”，與其對中國市場競爭環(huán)境的水土不服有關(guān)。從上世紀(jì)90年代開始直到現(xiàn)在，中國市場仍然是處在一種滿足需求的階段，基本上需求是不用拉動的。滿足市場需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的優(yōu)勢也就越大。加之中國地域?qū)拸V、差異大，文化也呈區(qū)域化特點，以及消費者對需求方式的融合，這些都對跨國企業(yè)形成巨大的挑戰(zhàn)。這說明一些跨國企業(yè)已經(jīng)意識到，必須根據(jù)中國市場的特殊環(huán)境，做相應(yīng)的營銷策略的改變。在這種市場氛圍之下，只注重渠道建設(shè)，而忽略其他，只會維持短暫的市場成功。因此，目前渠道得勢的狀態(tài)只是被中國消費市場長期需求旺盛的慣性所引發(fā)，未來的競爭究竟是不是“渠道為王”，還要依賴于市場的變化來決定。以家電市場為例，短短數(shù)年中，渠道已經(jīng)形成一股強大的獨立勢力。正常的市場營銷無疑是生產(chǎn)企業(yè)考核經(jīng)銷商、考核渠道，而在中國的家電市場中，已經(jīng)變成了渠道成員考核生產(chǎn)企業(yè)。另外，一件商品的價值應(yīng)該是由加上構(gòu)成的，而在市場的情形之下，品牌價值被擱置，各廠家都在拼價格。因此，已有不少國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)開始自建渠道，比如格力的聯(lián)合經(jīng)銷體。 []案例四：美格科技：IT配件交叉銷售　　成立于1987年，致力于專業(yè)顯示器的研究、開發(fā)、制造工作。作為臺灣的尖端科技產(chǎn)業(yè)，美格科技的成功更在于開創(chuàng)MAG品牌，使其成為世界上家喻戶曉的品牌，大步翻新了臺灣產(chǎn)業(yè)在世界工業(yè)界的舊有形象。1993年，第一批MAG顯示器運往美國、歐洲、日本三大市場。自2001年8月美格啟程光電時代開始，面對挑戰(zhàn)，美格提出以美格文化為根基的五大核心思路和以InHo戰(zhàn)略為宗旨的五個行動計劃。 　　隨著IT業(yè)的市場競爭的日益激烈，IT產(chǎn)品的利潤日漸薄弱，IT企業(yè)紛紛開始尋找降低，提高市場占有的新途徑。因此，豐富的IT企業(yè)具備了實施交叉銷售的條件。例如一個高爾夫俱樂部會員卡的購買者，可能也是一個轎車購買者，并且是一位保健服務(wù)的需求者，相關(guān)企業(yè)可以通過聯(lián)合的交叉銷售滿足他的多種需求。就的實質(zhì)來說，它是用戶資源在各產(chǎn)品及服務(wù)間的共享，是在擁有一定市場資源的情況下向自己的顧客或者合作伙伴的顧客進行的一種推廣手段。交叉銷售在用戶群高度重合，消費者能從交叉銷售中獲得實在利益，并且產(chǎn)品渠道模式具有一致性的領(lǐng)域具有很好的銷售效果。美