【正文】 更為重要的要素。戰(zhàn)略管理中的對話、溝通比一份裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件本身更為重要。戰(zhàn)略的實施者成為戰(zhàn)略的主人，這是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。進行有效戰(zhàn)略管理的準則否則就會犯錯誤。　　要使戰(zhàn)略管理過程盡可能簡化和非程式化　　戰(zhàn)略管理過程是促進學習和行動的過程，而不只是一個正式的控制系統(tǒng)、會議形式及計劃日程進行變動　　要強調(diào)以數(shù)字支持但以文字敘述為主的計劃　　要接受壞消息　　要建立一種可以使戰(zhàn)略管理的作用和基本目的得到理解的文化　　1強調(diào)它是一個學習與行動的過程　　1思想的開放戰(zhàn)略管理就是以這種態(tài)度進行決策，它為決定企業(yè)未來發(fā)展方向提供了一種合乎邏輯的、系統(tǒng)化的和客觀的做法。成功的戰(zhàn)略制訂者要有足夠的時間來思考企業(yè)現(xiàn)在處于何處，未來又將向何處發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上在恰當?shù)臅r間內(nèi)確定并實施這一發(fā)展的計劃與策略。戰(zhàn)略管理過程中容易出現(xiàn)的錯誤這一過程將把企業(yè)帶到一個未知的領(lǐng)域，它并不會提供一個現(xiàn)成的引發(fā)成功的藥方，而是將企業(yè)引上一條征途，并提供一個解決問題的框架。一些主要的錯誤及問題如下：　　僅僅為了人員任命和滿足制度要求而進行戰(zhàn)略規(guī)劃　　不能將計劃傳遞給雇員，致使其仍舊在黑暗中工作　　最高管理者不積極支持戰(zhàn)略管理的制定　　讓計劃員而不是所有管理者進行戰(zhàn)略規(guī)劃　　未能創(chuàng)造支持變革的合作環(huán)境　　1埋頭于日常問題而不能進行或不能以足夠的精力進行戰(zhàn)略規(guī)劃進行戰(zhàn)略管理研究的主要工作制訂目標陳述就是要回答這樣一個問題：我們要成為什么？任務(wù)陳述是為了明確我們的業(yè)務(wù)是什么這樣一個問題，它揭示了企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務(wù)于哪些用戶這樣的遠景內(nèi)容?！　《?、制定目標與任務(wù)陳述的目的　　為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或環(huán)境　　通過集中的表述，使企業(yè)員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動　　使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將使這些目的轉(zhuǎn)化為目標，以便使成本、時間和績效參數(shù)得到評估和控制　　三、企業(yè)任務(wù)陳述的特性社會政策與企業(yè)最高層領(lǐng)導的管理宗旨與思想密切相關(guān)。任務(wù)陳述是表達企業(yè)對社會負責任態(tài)度的有效工具。　　四、任務(wù)陳述的要素　　產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？　　對生存、增長和贏利的關(guān)切：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況？　　自我認識：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？　　對雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的財產(chǎn)？　　外部分析（產(chǎn)業(yè)分析），也叫作環(huán)境審視，重點是識別和評價超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢和事件，揭示企業(yè)面臨的的主要機會和威脅，以便管理者用適當?shù)膽?zhàn)略，利用機會、回避威脅或減輕這些威脅的影響?！　⊥獠糠治龅哪康脑谟诖_認有限的可以使企業(yè)收益的機會和企業(yè)應(yīng)當回避的威脅。通過利用PEST矩陣和波特的5種競爭力量模型對這5方面的分析，確定外部關(guān)鍵影響因素。　　關(guān)鍵影響因素的確定應(yīng)當遵循一定的標準，主要標準有：對于實現(xiàn)長期及年度目標是主要的；可度量；數(shù)量相對較少；分層級。分別是：　　城市規(guī)劃　　政府指導與管理力度　　稅收　　政府預算規(guī)?！　∈?、貨幣及勞力市場變動　　GDP水平　　重點企業(yè)狀況　　物流費用支出　　貸款的易得性　　利率狀況　　1消費模式　　社會文化環(huán)境　　生活方式的改變　　區(qū)域文化活動　　零售、制造、服務(wù)業(yè)布局狀況　　技術(shù)環(huán)境　　企業(yè)信息化水平　　主要競爭者的優(yōu)勢與劣勢是什么　　主要競爭者對影響本產(chǎn)業(yè)的如下方面的趨勢最可能作出何種反應(yīng)：當前經(jīng)濟、社會、文化、人口、地理、政治、政府及競爭　　本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對主要競爭者的成功反擊的承受能力如何　　新公司進入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模是什么　　近年來，主要競爭者在本產(chǎn)業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化，為什么會發(fā)生這樣的變化　　1替代產(chǎn)品或服務(wù)會在多大程度上對本產(chǎn)業(yè)的競爭者構(gòu)成威脅企業(yè)內(nèi)部分析是為了確認有限的可以使企業(yè)受益的優(yōu)勢和企業(yè)應(yīng)當回避的劣勢。　　以下問題有助于確定企業(yè)內(nèi)部各功能部門的具體優(yōu)勢與弱點?！　」臼欠袷褂脩?zhàn)略管理理論　　各層管理人員是否都有效制定計劃　　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否適當　　員工士氣是否高昂　　企業(yè)的獎勵和控制機制是否有效　　是否對市場進行了細分　　企業(yè)地市場份額是否在擴大　　企業(yè)是否擁有有效的銷售組織　　產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務(wù)是否良好　　公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略　　1企業(yè)營銷經(jīng)理是否受過足夠的培訓和擁有足夠的經(jīng)驗　　財務(wù)比率分析表明企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢和弱點是什么　　是否可以通過借債或發(fā)行股票而籌集到所需要的長期資金　　企業(yè)的資金預算程序是否有效　　與投資者和股東是否有良好的關(guān)系　　生產(chǎn)運作　　設(shè)施、設(shè)備、機器及辦公場所是否處于良好狀況　　質(zhì)量控制政策與程序是否有效　　企業(yè)是否擁有足夠的技術(shù)能力　　公司是否擁有充足的研發(fā)設(shè)施　　企業(yè)的研究開發(fā)人員是否勝任　　是否有足夠的管理信息與計算機系統(tǒng)　　當前的產(chǎn)品在技術(shù)上是否有競爭力　　公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進行決策　　信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否定期更新　　是否有進入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令　　信息系統(tǒng)是否便于使用　　是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計算機培訓　　長期目標戰(zhàn)略是為實現(xiàn)長期目標而要采取的行動。每項目標都應(yīng)當有實現(xiàn)時間表。建立明確的目標有很多益處，包括明確方向、實現(xiàn)協(xié)同、提供評價標準、確定優(yōu)先次序、減少不確定性、減少沖突、激勵員工以及有利于資源配置和崗位任務(wù)設(shè)計。　　企業(yè)的各個層次，包括公司、分部和職能部門都需要有自己的長期目標。阿瑟　D　利特爾認為，對管理者的獎勵必須在很大程度上以長期戰(zhàn)略的實施和長期目標的實現(xiàn)為依據(jù)。當然，公司在借鑒這一準則時應(yīng)考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵必須同時以長期目標和年度目標的實現(xiàn)情況為依據(jù)。各層級組織的不同績效度量標準圖年終獎或業(yè)績獎發(fā)放依據(jù)長期目標占75%　年度目標占25%長期目標占50%　年度目標占50%長期目標占25%　年度目標占75%　　明確地陳述和宣傳經(jīng)營目標對于企業(yè)的成功至關(guān)重要。目標孩為具有不同價值觀和看法的管理者制定協(xié)調(diào)一致的決策提供了基礎(chǔ)。經(jīng)營目標突出了企業(yè)的的經(jīng)營重點并激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)任務(wù)而努力工作，還為個人、群體、部門、分公司及整個企業(yè)的業(yè)績評價提供了標準。很難想象一個沒有明確目標的組織和個人會取得成功。　　靠外推法進行管理堅持如果不出事，就不要去改變它?！　】课C進行管理基于優(yōu)秀戰(zhàn)略制訂者的真正本領(lǐng)在于解決問題的能力，但戰(zhàn)略制訂者應(yīng)將其時間和創(chuàng)造力用于解決當前最緊迫的問題。否認存在普遍適用的、解決做什么和如何做這類問題的一般性計劃?！　】肯ＭM行管理依據(jù)是未來充滿著不確定性，失敗之后應(yīng)再次嘗試，因為相信決策會有效，而且好時光就在前面，尤其是當好運在我們一邊時。戰(zhàn)略制定主要階段綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個階段，分別應(yīng)用不同的方法完成不同的任務(wù)，分別介紹如下：矩陣；IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團矩陣（BCG）；內(nèi)部外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣它利用第一階段輸入的信息對在第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價　　研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關(guān)系到企業(yè)內(nèi)各單位和全體員工切身利益的工作，應(yīng)該引起各單位領(lǐng)導的足夠重視。最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的?！　?zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當?shù)乃囆g(shù)性。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評價并不是完全獨立、互不相干的三個部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯樱窒嗷プ饔?，是一個有機循環(huán)體。組織變革的戰(zhàn)略類型組織，是人們社會活動中分工和協(xié)作的方式。組織變革屬于組織設(shè)計的范疇，是指對組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調(diào)整和變革。為了實現(xiàn)兩大目標，組織的變革應(yīng)著重三方面著手：以組織結(jié)構(gòu)為重點；以任務(wù)和技術(shù)為重點；以人為重點。組織變革是一個不斷消除阻力的過程。組織變革應(yīng)力求做到：實事求是；變革要有計劃、有步驟。決策樹決策樹是如何工作的 決策樹一般都是自上而下的來生成的。選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對目標類嘗試進行最佳的分割。決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。有些規(guī)則的效果可以比其他的一些規(guī)則要好。2)計算量相對來說不是很大。4)決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較重要缺點：1)對連續(xù)性的字段比較難預測。3)當類別太多時，錯誤可能就會增加的比較快。蒙特卡羅模擬技術(shù)設(shè)計這種用來預測復雜趨勢和事件的數(shù)學模型越來越依賴于一種稱為蒙特卡羅模擬的統(tǒng)計手段(a)，而這種模擬進一步又要取決于可靠的無窮盡的隨機數(shù)目來源(b)。它能夠幫助人們從數(shù)學上表述物理、化學、工程、經(jīng)濟學以及環(huán)境動力學中一些非常復雜的相互作用。但蒙特卡羅模擬有一個危險的缺陷：如果必須輸入一個模式中的隨機數(shù)并不像設(shè)想的那樣是隨機數(shù)，而卻構(gòu)成一些微妙的非隨機模式，那么整個模擬（以及預測結(jié)果）都可能是錯的?？茖W家們發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這些錯誤的根源在于這5個程序產(chǎn)生的數(shù)串并不隨機(c)，它們實際著隱藏了一些相互關(guān)系和樣式(d)，這一點只是在這種微小的非隨機性歪曲了晶體模型的已知特性時才表露出來?！苯M織決策的卡耐基模式Cyert、JamesSimon提出并加以發(fā)展，他們都同卡耐基梅隆大學有關(guān)，此法因此而得名。聯(lián)合團隊是在許多認同組織目標和問題優(yōu)先性的管理者之間的聯(lián)合。建立管理者聯(lián)合團隊的原因之一是組織目標一般是比較模糊的，各部門的經(jīng)營目標相互之間常常不一致。他們必須在不同問題上討價還價，就解決哪個問題等內(nèi)容建立聯(lián)合團隊。這些局限性導致了建立管理者聯(lián)合團隊的行為。建立管理者聯(lián)合團隊將導致決策獲得利益集團的支持。首先，作決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題。在決策中，管理者聯(lián)合團隊將接受一個對所有聯(lián)合團隊成員（利益相關(guān)者）來講都較為滿意的解決方案。他們以Cyert和March所稱的問題主義方法行事。當環(huán)境難以清楚地定義并深受利益沖突困擾時，管理者并不期望存在一個完美的解決方法。第三，討論和協(xié)商在決策的問題識別階段極為重要，除非聯(lián)合團隊成員對問題的認同完全一致，否則就不會采取行動。討論和磋商是極為費時的，所以方案搜尋過程通常很簡單，只需挑選那些令人滿意而不是最優(yōu)的解決方案。規(guī)則和程序避免了形成新的管理者聯(lián)合團隊和政策磋商的需要?？突Ｊ剿懻摰臎Q策過程如下圖所示。h.他在1943年發(fā)表的《人類動機的理論》（TheoryHumanPsychological這種理論的構(gòu)成根據(jù)3個基本假設(shè)：1．人要生存，他的需要能夠影響他的行為。2．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現(xiàn)）。馬斯洛提出需要的5個層次如下：1．生理需要，是個人生存的基本需要。2．安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊的威脅，預防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。4．尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。馬斯洛本人的著作中對需要層次論作了更多的探討。對馬斯洛的觀點存在著許多爭論。 赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論也稱激勵——保健因素理論，是美國的行為科學家弗雷德里克Herzberg）提出來的。他的主要著作有：《工作的激勵因素》（1959，與伯納德斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。50年代末期，美國心理學家赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)。屬于保健因素的有公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等。這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。“激勵因素”具備了，才能對人們產(chǎn)生更大的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應(yīng)該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，激勵因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現(xiàn)為保健因素。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。當然，他們的具體分析和解釋是不同的。這兩點聯(lián)系起來。有人做了許多試驗，也未能證實這個理論。另外，被調(diào)查對象的代表性也不夠，事實上，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應(yīng)是各不相同的。許多行為科學家認為，不論是有關(guān)工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。1 ERG需要理論奧爾德弗（C．P．Alderfer）于1969年在《人類需要新理論的經(jīng)驗測試》一文中修正了馬斯洛需要層次論的論點，認為人的需要不是分為5種而是分為3種：（l）生存的需要