【正文】 作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個人做出自己的決策。有的企業(yè)采取類似日本企業(yè)的社訓(xùn)，有的利用廠歌，也有的通過規(guī)章制度和其它影響職工行為的方式來進(jìn)行。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實施。但是，這種模式也有它的局限性。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。 　　 在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理人員的經(jīng)驗與智能，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見強加在下級在大型的多種經(jīng)營企業(yè)里，這種模式比較適用。這種模式的優(yōu)點是給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略。因此，這種模式適合于變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。 專業(yè)人力資源工作者的工具（二）一、 組織戰(zhàn)略、決策類管理工具 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的益處 　　戰(zhàn)略管理的益處可以從財務(wù)收益和非財務(wù)收益兩個角度考察。高績效公司趨向于進(jìn)行系統(tǒng)化的計劃，以適應(yīng)未來內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。從非財務(wù)收益角度看，戰(zhàn)略管理一般可以提供如下益處： 　　 使人們客觀的看待管理問題 　　 將不利條件和變化的作用減至最小 　　 使時間和資源更有效的分配于已確定的目標(biāo) 　　 建立企業(yè)內(nèi)部人員溝通的 　　 將個人的行為集合為整體的努力 　　 1鼓勵前瞻式思維 　　 1鼓勵對變化采取積極的態(tài)度戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過程。通過決策過程的參與，管理者和雇員會更為自覺地以支持企業(yè)為己任。戰(zhàn)略制定過程的主要目標(biāo)在于使全體管理人員和雇員了解企業(yè)并加強對企業(yè)的責(zé)任感。通過參與戰(zhàn)略制定過程，基層管理者便成為戰(zhàn)略的所有者。 　　戰(zhàn)略管理過程必須遵循一些原則。一般而言，戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則包括： 　　 要消除過于專業(yè)和神秘的計劃術(shù)語 　　 為避免程序化行為，要對任務(wù)分配、團(tuán)隊成員 　　 過程不應(yīng)是完全可以預(yù)期的，環(huán)境也必須有所變化，以便激發(fā)創(chuàng)造性 　　 要鼓勵那些向現(xiàn)行戰(zhàn)略所基于的假設(shè)發(fā)起挑戰(zhàn)的思想和行動 　　 不要只是讓技術(shù)專家來共同選擇戰(zhàn)略管理過程 　　 1要注意到心理、社會和政治因素，以及支持它的信息設(shè)施和管理程序 　　 總之，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應(yīng)采取主動的而不是被動的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)努力影響、預(yù)測和發(fā)起事件而不僅是對事件作出反應(yīng)。對戰(zhàn)略制訂者來說，在選擇行動方案時僅僅倚賴直覺通常會遇到很大的風(fēng)險。 　　進(jìn)行戰(zhàn)略管理活動是一個涉及面廣而且復(fù)雜的過程。意識到戰(zhàn)略規(guī)劃過程中可能出現(xiàn)的錯誤，對于成功的取得十分重要。 　　 利用戰(zhàn)略規(guī)劃獲得決策與資源控制權(quán) 　　 過于急促的從制定任務(wù)過渡到戰(zhàn)略制定 　　 最高管理者作出很多與正式計劃相矛盾的即興式?jīng)Q定 　　 不能以計劃作為衡量績效的標(biāo)準(zhǔn) 　　 未能讓重要雇員參與到規(guī)劃進(jìn)行的所有階段來 　　 1將規(guī)劃看作是不必要和不重要的 　　 1戰(zhàn)略規(guī)劃的過程過于正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)造性 　　一、企業(yè)目標(biāo)與任務(wù)陳述 　　 保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性 　　 建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境 　　 有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以及向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位分配任務(wù) 　　 調(diào)節(jié)分歧 　　 態(tài)度宣言，即它是對企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不是對具體細(xì)節(jié)的詳細(xì)闡述。 　　 用戶導(dǎo)向，即應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品和服務(wù)、市場、宗旨及采用的技術(shù)。 　　 社會政策宣言。社會政策會影響企業(yè)任務(wù)陳述的制訂。 　　 用戶：公司的用戶是誰？ 　　 市場：公司在哪些地域競爭？ 　　 觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？ 　　 對公眾形象的關(guān)切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？ 　　 五、外部分析外部分析主要應(yīng)該考察5個方面的內(nèi)容：經(jīng)濟因素；社會、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術(shù)因素；競爭因素。不同的產(chǎn)業(yè)在不同的時期會遇到不同的關(guān)鍵影響因素。 　　 企業(yè)外部關(guān)鍵因素的確定可以從對以下問題的了解中得到回答和確認(rèn)。 　　 政治環(huán)境 　　 物流政策 　　 環(huán)境保護(hù) 　　 與政府關(guān)系 　　 政府財政與貨幣政策的變化 　　 經(jīng)濟環(huán)境 　　 主要產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 　　 商品集散規(guī)模 　　 生產(chǎn)要素的成本構(gòu)成 　　 規(guī)模經(jīng)濟 　　 對不同類別產(chǎn)品與服務(wù)需求的轉(zhuǎn)變 　　 1經(jīng)濟狀況 　　 收入分配 　　 受教育水平 　　 交通狀況 　　 污染控制 　　 物流新技術(shù)開發(fā)及應(yīng)用情況 　　 競爭狀況 　　 主要競爭者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么 　　 主要競爭者對本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何 　　 相對于主要競爭者，我們的產(chǎn)品和服務(wù)的市場定位如何 　　 決定公司在本產(chǎn)業(yè)中目前競爭地位的主要因素是什么 　　 本產(chǎn)業(yè)與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系如何 　　 六、內(nèi)部分析對問題的否定回答意味著潛在的弱點，對問題的肯定回答意味著潛在的優(yōu)勢。 　　 企業(yè)管理 　　 公司目標(biāo)是否量化，以及是否得到較好宣傳 　　 管理者是否很好的進(jìn)行了授權(quán) 　　 工作崗位任務(wù)是否被清楚地規(guī)定和說明 　　 雇員調(diào)動和缺勤率是否高 　　 市場營銷 　　 企業(yè)在市場競爭中是否進(jìn)行了合理定位 　　 目前地分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟 　　 公司是否進(jìn)行市場調(diào)研 　　 公司的產(chǎn)品和服務(wù)的定價是否適當(dāng) 　　 市場營銷計劃和預(yù)算是否有效？ 　　 財務(wù)會計 　　 是否可以籌集到所需要的短期資金 　　 是否有足夠的流動資金 　　 企業(yè)的股息分配政策是否合理 　　 財務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗和受過良好的培訓(xùn) 　　 原材料、零部件的供應(yīng)是否可靠、合理 　　 庫存控制政策與程序是否有效 　　 設(shè)施、資源和市場的布局是否符合戰(zhàn)略要求 　　 企業(yè)研發(fā) 　　 利用外部研究與開發(fā)公司是否經(jīng)濟 　　 研究與開發(fā)資源是否得到有效配置 　　 研發(fā)部門與其它部門的溝通是否有效 　　 計算機信息系統(tǒng) 　　 企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位 　　 各功能領(lǐng)域中的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息 　　 企業(yè)的戰(zhàn)略制定者是否熟悉競爭公司的信息系統(tǒng) 　　 信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來的競爭優(yōu)勢 　　 公司的信息系統(tǒng)在內(nèi)容和使用的方便性上是否在不斷改進(jìn) 　　 長期目標(biāo)指人們期望通過實行特定戰(zhàn)略而達(dá)到的結(jié)果。兩者的時間跨度應(yīng)該一致，通常為25年。 　　 目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有的特征有：數(shù)量化、可度量、實際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可達(dá)到以及適用于企業(yè)內(nèi)各部門。目標(biāo)通常以各種指標(biāo)表述，如資產(chǎn)增長率、銷售增長率、贏利率、市場份額、多元化經(jīng)營的性質(zhì)與程度、縱向一體化的性質(zhì)與程度、每股收益及社會責(zé)任等。長期目標(biāo)是度量管理績效的重要標(biāo)準(zhǔn)。下表是美國公司各層級考核業(yè)績的度量依據(jù)。 組織層次 公司級 分公司級 功能部門級首先，經(jīng)營目標(biāo)促使利益相關(guān)者認(rèn)識到他們在塑造企業(yè)未來中應(yīng)發(fā)揮地作用。通過在戰(zhàn)略制定活動中使管理者對目標(biāo)達(dá)成共識，企業(yè)可減少在目標(biāo)實施過程中的潛在沖突。目標(biāo)為工作崗位和企業(yè)組織活動設(shè)計提供了基礎(chǔ)，并明確了經(jīng)營方向和促進(jìn)了組織協(xié)同性。 　　 沒有長期目標(biāo)，企業(yè)就象沒有目標(biāo)的航船一樣漂向未知的目的地。成功很少是偶然得到的，它是為實現(xiàn)特定目標(biāo)而努力工作的結(jié)果。 　　 戰(zhàn)略制訂者應(yīng)當(dāng)避免如下各種沒有目標(biāo)的管理的做法：這是一種被動的、讓外部時間決定采取何種決策的管理方法。