【正文】 業(yè)機密，也就是掌握著企業(yè)的核心競爭力這些員工的流失會帶走企業(yè)技術秘密，帶走客戶，使企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)蒙受著重大損失，這樣會削弱了企業(yè)的核心競爭力。由此可知，對于任何一個企業(yè)來講，核心員工的流失往往不僅僅是個人行為，其嚴重性可以用“蝴蝶效應”來形容了。4 企業(yè)核心員工流失的原因核心員工的流失往往會給企業(yè)造成巨大的損失，管理者應從中吸取教訓，從根本上對導致核心員工流失的原因進行分析，并針對這些原因進行改善，從而達到標本兼治的效果。社會因素是指企業(yè)無法控制和改變的社會環(huán)境，企業(yè)只有做好自我調(diào)整來適應社會環(huán)境，從當前企業(yè)所處的環(huán)境分析，導致核心員工流失的原因有以下幾條：第一，改革開放以來，特別是我國加入WTO之后，大批的跨國公司涌入，這些公司涌入后，積極實施人才本土化戰(zhàn)略，廣納人才，加大了市場對高素質(zhì)人才的需求。而核心員工的形成并非一朝一夕，而是需要經(jīng)過長時間的工作學習的積累。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的建設，為了適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要和活躍市場經(jīng)濟，國家提倡資源應該適應競爭的需要而自由流動，人力資源也不例外，隨著市場經(jīng)濟制度的完善，國家采取一系列的政策措施為企業(yè)的流動打開方便之門，如加大力度建設人力市場，取消了阻礙人才流動的限制條件，為核心員工的流動提供了優(yōu)良的環(huán)境。目前我國由于受總體經(jīng)濟發(fā)展水平的影響，地區(qū)之間、行業(yè)之間、城鄉(xiāng)之間，職業(yè)間、個人間的收入分配缺乏公平性。不同的職業(yè)聲望是不同的，即不同的職業(yè)給人的優(yōu)越感也是有高低貴賤之分的，比如，一個國有企業(yè)的核心員工就比個體企業(yè)的核心員工更有優(yōu)越感；企業(yè)管理層的核心員工就比部門的核心員工更有優(yōu)越感，這些同樣會導致核心員工流失。我國的社會主義性質(zhì)，決定了我國社會保障制度也必須隨著經(jīng)濟的發(fā)展而逐步完善，近幾年來，我國的經(jīng)濟都保持平穩(wěn)快速的發(fā)展，我國的保障制度覆蓋面開始逐漸變大，保障支出增加，對于勞動力來說，即使現(xiàn)在失業(yè)人員也能夠拿到更多的失業(yè)補助，這樣核心員工在做出跳槽決定時就少了很多顧慮，所以核心員工的流失率自然也就高了。對于社會環(huán)境因素，核心員工是無能為力的，只能順從，因此核心員工把大量的注意力放在了對企業(yè)的選擇上，導致核心員工的流失問題更多的出現(xiàn)在對于企業(yè)的不滿上，故在所有影響核心員工流失的因素中，企業(yè)因素通常是最主要的。一般來說，企業(yè)的規(guī)模越大，雇員的流失率就越低。其次，規(guī)模大的企業(yè)中人事篩選及人事管理的程序非常復雜，不利于雇員流失。另外，企業(yè)規(guī)模越大，福利也比較高，企業(yè)文化特點也比較鮮明。然而，目前由于受我國經(jīng)濟發(fā)展水平的限制，我國企業(yè)的發(fā)展時間比較短，絕大部分的企業(yè)都還未規(guī)?；嬖诟叩膯T工流失率是正常的。第二，企業(yè)的管理模式缺乏民主與科學，管理紊亂。以人治代替科學，公司管理制度不規(guī)范、也不健全，沒有通過各種規(guī)范與科學民主的制度來指引和約束員工的行為，對于員工的考核、獎懲等全憑領導說了算， 在這樣的環(huán)境下工作的員工會缺乏安全感。相比普通員工，核心員工的要求較高，主要表現(xiàn)在他們對發(fā)言權、參與權、知情權等的需要， 而在一個缺乏民主與科學管理的企業(yè)里，他們的這些需求是很難得到滿足，這會大大降低他們的工作滿意度，久而久之就會降低他們工作的積極性和創(chuàng)造性，離開就成了必然的選擇。第三， 事業(yè)上升空間狹隘。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求是一個不斷上升的過程，當一個人的低層次需求得到滿足后，必然希望得到更高層次的需求的滿足。在企業(yè)中通常存在兩種情況限制了核心員工事業(yè)的發(fā)展，一是由于企業(yè)受到自身發(fā)展程度與經(jīng)營理念的影響，沒有得到企業(yè)人力資源部門足夠的重視或還未形成健全的體系，培訓、晉升等制度都不夠完善，或企業(yè)太過注重企業(yè)的利益而忽視了員工的利益，使得員工得不到晉升與培養(yǎng)機會；一是企業(yè)領導者的個人因素阻礙了核心員工事業(yè)發(fā)展，比如領導者害怕下屬功高壓主，故意壓著下屬，或者不信任下屬，沒有給下屬發(fā)揮才能的空間，又或者領導者任人唯親，容不下與自己有不同意見的下屬等等，這些都極大的損害了核心員工事業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)中形成的文化觀念、歷史傳統(tǒng)、共同價值觀念、道德規(guī)范、行為準則等企業(yè)的意識形態(tài)，企業(yè)領導者把文化的變化人的功能應用于企業(yè)，以解決現(xiàn)代企業(yè)管理中的問題。因此，如果企業(yè)文化得不到核心員工的認可，核心員工就無法融入員工集體，在企業(yè)中也無法形成的良好的人際關系，自然不愿長留在這樣的企業(yè)。隨著人們思想解放和自身素質(zhì)的提高，多數(shù)人已不再局限于只依賴一個組織來實現(xiàn)自己成功的愿望，通過轉換不同職業(yè)或崗位來尋找適合自身職業(yè)發(fā)展的人越來越多。核心員工通常對工作的要求較多、較高，比如工作條件、環(huán)境、興趣、成就感等等任一方面不能滿足都會導致核心員工對工作滿意度降低。壓力過大的工作容易導致人的疲勞，甚至會對工作的厭倦。5 留住企業(yè)核心員工的對策企業(yè)間的競爭更多的是人才的競爭，沒有核心員工，企業(yè)不能更好的發(fā)展，企業(yè)的市場競爭力就不夠發(fā)展的強大。這種思想就是要試著尊重員工，強調(diào)員工的主體性，關心員工管理思想，從而更適應當今多變的環(huán)境中留住核心人才，激勵核心人才。當員工進入一個企業(yè)后會很迷茫，他們不知道企業(yè)的文化，不知道企業(yè)的體質(zhì)，不明確自己的職責，不知道自己的未來該怎么發(fā)展，這些很多的未知都讓他們的心很難安下來。另一方面，企業(yè)聘用員工時既要承認員工的價值，也要為他們提供表演的“舞臺”。企業(yè)也應該為每一個員工提供充分發(fā)揮自己才能的空間和機會，這樣才能使核心員工與企業(yè)結成長期合作的伙伴關系。韋爾奇曾經(jīng)說：“企業(yè)也許不能提供核心員工終身雇用的保障，卻應盡力發(fā)展核心員工技能，使核心員工獲得終身可被雇用的能力。如果企業(yè)能為核心員工提供完善的培訓體系，那么這也是能夠留住核心員工的一大法寶。而企業(yè)應將培訓結果與個人考核，升遷緊密的結合，促進他們不斷提高自身的能力來更好的留住核心員工。比如說:企業(yè)可以采用輪崗制來增加工作內(nèi)容的豐富性。崗位輪換制會使核心員工對職位產(chǎn)生新鮮感，使員工始終處于學習階段，有利于公司的發(fā)展。員工的績效水平應在薪酬上得到相應的體現(xiàn)，即應該建立有競爭力的薪酬體系，薪酬的設定要體現(xiàn)出核心員工所做的貢獻，同時還應該考慮市場上對應崗位的薪酬平均水平，但是核心員工是一個企業(yè)不可缺少的重要資源和核心競爭力，在某種程度上甚至可以決定企業(yè)的生死存亡，所以在制定合理薪水的時候，應配套相應科學的激勵機制，通過合理的績效考核，來激發(fā)其工作熱情和企業(yè)的歸屬感，從而穩(wěn)定其在企業(yè)的工作。我們可以借鑒外國公司的一些管理措施，讓企業(yè)更加關心核心員工的家人，在情感上來感化核心員工。雖然它有時能產(chǎn)生實際的激勵作用，但它卻是一個潛在的可以讓員工失去工作的因素，有了令人滿意的工作環(huán)境，員工才有可能被其他因素所激勵，如領導力或工作團隊等。所以要盡可能確保為員工安全的工作條件并營造健康的工作環(huán)境。在企業(yè)文化和企業(yè)目標的感染和號召下，企業(yè)員工就有了高度的責任感和統(tǒng)一性。所以建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，呈現(xiàn)清晰的企業(yè)愿景，用企業(yè)的向心力和凝聚力留住核心員工。本文正是站在企業(yè)人力資源管理的角度，結合國內(nèi)外學者的相關研究資料和企業(yè)界的管理實踐，圍繞著企業(yè)核心員工流失這個主題，立足于已有的研究成果，通過對核心員工的內(nèi)涵及特征、核心員工流失的影響和流失原因進行分析，提出相對應留住核心員工的對策。隨著時代的進步，企業(yè)的外部環(huán)境也在不斷地發(fā)生變化，每個企業(yè)必須結合自身的特征、企業(yè)發(fā)展的需要，采取相應的策略來留駐核心員工。參考文獻【1】 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年) 并且似乎相對地吃驚, 政府數(shù)據(jù)顯示, 144,800 德國人移居了, 并且將有更多人離開。 這并不什么新的討論話題, 現(xiàn)在也似乎全世界都在傳播著這樣的話題。但人才流失的問題值得被注意, 它的挑戰(zhàn)性更大, 因為在今天知識密集的經(jīng)濟,需要的是優(yōu)秀的人才, 而知識更是必須的。但什么是人才外流呢?人才從德國移出是有許多原因的。然而，從futurist39。就我們現(xiàn)在所知道的也是當前正需要改善的狀況，主要是專家、科學家, 醫(yī)生, 工程師等人才的流失,在這方面國家應該承擔起相應的責任，但有時這種狀況也可能出現(xiàn)在除專家以外的各個領域。幾乎所有電視節(jié)目，其中主要包括私有提供者提供電視節(jié)目, 通常都有播放或描述怎么德國人如何開始在外國的新生活的新聞紀錄片甚至還有肥皂劇 (例如再見德國, VOX) 。讓我們開始為這樣的現(xiàn)狀做一些定義和統(tǒng)計 1. 一些統(tǒng)計 人才外流 不同的學者有不同的定義, 比如由Docquier 和Marfouk 所提出的工作年齡個體的比例(年齡在25以上)如果一個人出生與工作的地方不同的話，那么他至少受過三重教育。 因為專家, 和知識型人才的離開,人才外流問題必須采取一些形式和手段來進行處理, 再加上其它流失形式將更加全面反映這一問題。一些學者將人才外流的原因定義為來源于國家的損失,還有其他學者認為人才流失有更加廣的原因。我們通常認為遷移包括有永久性遷移、非永久性遷移以及這兩者的循環(huán) 。 在此，我們談論的是一些被稱為創(chuàng)新遷移的人才流失是特殊個案, 即,為尋找新出路而遷移外流的一種特殊情況。這個問題一些人也有爭議,他們認為：人才流失對于人才發(fā)出國也有正面作用, 比如在刺激人們獲取更多教育等方面有正面信號, 也可能因此促進經(jīng)濟發(fā)展和提高人力資本 有時人才外流的發(fā)出國甚至懷疑人才外流 是正確的現(xiàn)象。而這些流失的人才的背景是什么? 他們將在其他地區(qū)停留多久？他們將去哪里？為什么去？ 在德國, 由于經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)與貧窮地區(qū)有所差別所以這為人才外流的發(fā)生提供了可能。這一點聽起來有些可笑, 但不是如果這樣的話，您在德國就不會看到許多關于失業(yè)者和職業(yè)婦女的辯論了。由于更好的經(jīng)濟透視，這個數(shù)字當前正在減少, 但經(jīng)濟更新是不穩(wěn)定的, 也是可能改變。 盡管這樣的失業(yè), 從某種程度上看，發(fā)生在那些缺乏良好教育的人員身上。而用長遠眼光來看,在自然科學類, 工程師, 和醫(yī)學人員方面的缺口將增加。這方面的人員短缺在將來將會增加因為德國當時進行嚴厲人口統(tǒng)計而產(chǎn)生了變動: 更多人口的是60 以上的老人, 孩子的數(shù)量很少。并且如果他們這樣做, 那么在他們的生活的晚年時期將再對人口統(tǒng)計的變動做出貢獻 。然而, 這項政策的沖擊往往將需要一段時間。) 關于, 當前的在紐 與這個背景相反,關于2005 年從德國遷出人口的正式數(shù)據(jù)(最新可利用) 表明, 一共628,399 個人離開了國家, 144,815 是德國人, 其它483,583 是外國人回來到他們的祖國。那么我們看看2004 年數(shù)據(jù), 離開國家的546,966人中有: 150,667 是德國人(參見也表1) 但平衡仍然是正面。表1德國人口遷移表年份遷出德國 總數(shù) 非德國人德國人 總數(shù) 2000191 909674 038562 794879 217685 259109 507272 7232002184 202623 255505 572768 975601 759127 267142 6452004177 993697 633546 966128 051579 301144 815? 78 953來源: Wanderungsstatistik, Statistisches Bundesamt 威斯巴登2006年 這也意味著, 許多外國人將永久地住在德國。在法國, % 和在英國那里是3 百萬, % 。直到現(xiàn)在, 德國還不是正式地移民國家 因此也不強烈擬定移民政策。例如, 在黑暗的中世紀優(yōu)秀人才的流失是因為當時的宗教原因沒人敢執(zhí)行科學。在探索年代期間,也就是1600到1950年期間,總共有七千萬人口移民外國,他們主要移民到南北美洲,阿爾吉利阿,南非,巴勒斯坦,澳大利亞和新西蘭. 我