【正文】 割裂、封閉和無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的情況下，對(duì)那些已經(jīng)或?qū)⒁盐磥?lái)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定位于物流解決方案供應(yīng)商的傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)绕髽I(yè)來(lái)說(shuō)，還有什么是比資源整合更重要的事情呢? 一、 什么是資源整合 1．在戰(zhàn)略思維的層面上，資源整合是系統(tǒng)論的思維方式。 2．在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策。目的是要通過(guò)組織制度安排和管理運(yùn)作協(xié)調(diào)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高客戶服務(wù)水平。UPS于2002年1月將原有為客戶提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)的物流集團(tuán)公司、貨運(yùn)服務(wù)公司(包括飛馳貨代)、金融公司、咨詢公司和郵件管理公司等整合，新設(shè)供應(yīng)鏈管理解決方案事業(yè)部(UPS Supply Chain Solutions)。該事業(yè)部擁有一個(gè)由工程師、物流管理專家、技術(shù)集成專家、多式聯(lián)運(yùn)專家和投資分析家等組成的團(tuán)隊(duì)，為客戶的全球供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)方案，然后交由各專業(yè)公司組織實(shí)施。主要是為高技術(shù)，通訊、健康產(chǎn)品、汽車、零售和消費(fèi)品領(lǐng)域的客戶服務(wù)。 UPS之所以重新整合供應(yīng)鏈管理服務(wù)資源，是因?yàn)閁PS在2002年初已經(jīng)確定要轉(zhuǎn)向“一個(gè)完全的供應(yīng)鏈管理服務(wù)公司”。UPS自1995年進(jìn)入物流服務(wù)領(lǐng)域到設(shè)立供應(yīng)鏈管理解決方案事業(yè)部用了7年的時(shí)間。 二、物流的要害就是資源整合 (一)管理是物流的永恒主題。物流始終是一個(gè)“計(jì)劃、執(zhí)行和控制的過(guò)程”。 1．物流管理是跨邊界的活動(dòng)。如果不能借助于企業(yè)組織制度的安排來(lái)統(tǒng)籌切、調(diào)，則在各部門追求各自的部門目標(biāo)的同時(shí)，很有可能使得企業(yè)整體的利益受到損害。 在企業(yè)外部，供應(yīng)商的供貨方式或物流企業(yè)的服務(wù)必須與制造商的生產(chǎn)組織方式相切、調(diào)。如果客戶企業(yè)產(chǎn)品的營(yíng)銷模式由分銷改為直銷，則物流企業(yè)的職能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的發(fā)貨組織，更多的售前裝配(或配貨裝箱)和售后安裝(或維修和技術(shù)咨詢)等支持，更多的物流單證的管理，以及反向物流管理等增值服務(wù)。當(dāng)客戶的市場(chǎng)邊界已經(jīng)擴(kuò)大到全球范圍的時(shí)候，物流企業(yè)的管理服務(wù)就必須國(guó)際化。如運(yùn)輸成本與存貨成本的權(quán)衡；采購(gòu)批量與存貨成本的權(quán)衡；減少承運(yùn)人的數(shù)量與分散貨運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)衡；實(shí)行集中存貨管理與貨運(yùn)成本和脫銷成本的權(quán)衡；增值服務(wù)成本與客戶服務(wù)水平的權(quán)衡；物流自營(yíng)與物流外包以及保持企業(yè)對(duì)物流運(yùn)作控制權(quán)的權(quán)衡；信息共享與保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的權(quán)衡等。 常有在某個(gè)物流服務(wù)環(huán)節(jié)上運(yùn)作的諸如從事單純運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和貨代的物流企業(yè)抱怨經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率太低。 (二)物流管理是優(yōu)化資源配置的過(guò)程。 實(shí)際上，對(duì)一系列不同性質(zhì)的物流運(yùn)作成本進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，并尋求總成本最小的物流解決方案，已經(jīng)構(gòu)成了物流企業(yè)日常管理活動(dòng)的重要內(nèi)容——服務(wù)報(bào)價(jià)。在客戶的眼里，能否盡快報(bào)價(jià)，“一口價(jià)”是反映物流企業(yè)資源整合能力的最直接的指標(biāo)。不同的客戶服務(wù)需求會(huì)提出不同的資源整合的要求?？蛻舻娜驙I(yíng)銷就可能要求選擇在他國(guó)整合倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)資源?？蛻粢笪锪鬟^(guò)程的可見(jiàn)性必然提出選擇IT系統(tǒng)資源的要求，等等。 顯然，物流管理的范疇越寬，覆蓋的環(huán)節(jié)越多，實(shí)行統(tǒng)一管理和統(tǒng)籌切、調(diào)的可能性就越大，進(jìn)而降低物流總成本的運(yùn)作空間就越大。所以，在企業(yè)內(nèi)部要設(shè)立統(tǒng)籌的物流管理部門，在企業(yè)外部要使用具有物流管理咨詢能力的3PL，甚至是專業(yè)的物流管理咨詢公司和IT系統(tǒng)開(kāi)發(fā)商的參與。 可以預(yù)見(jiàn)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化，產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，信息技術(shù)的日臻成熟，特別是戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應(yīng)鏈管理競(jìng)爭(zhēng)等理念的普及，將會(huì)有愈來(lái)愈多的物流企業(yè)將其未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定位于供應(yīng)鏈管理服務(wù)。 美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)(CLM)于2002年1月首次推出的供應(yīng)鏈管理的推薦性定義是：“供應(yīng)鏈管理是以提高企業(yè)個(gè)體和供應(yīng)鏈整體的長(zhǎng)期績(jī)效為目標(biāo)，對(duì)傳統(tǒng)的商務(wù)活動(dòng)進(jìn)行總體的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對(duì)特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界的運(yùn)作和在供應(yīng)鏈成員中跨公司邊界的運(yùn)作進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)控制的過(guò)程”。 (四)運(yùn)輸企業(yè)和倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)不是物流企業(yè)。 必須指出的是，正是在“跨邊界的管理活動(dòng)”和“降低物流總成本”的嚴(yán)格意義上，我們說(shuō)單純的運(yùn)輸企業(yè)和倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)不是物流企業(yè)。也就是說(shuō)它們不具備物流管理運(yùn)作的兩個(gè)基本特點(diǎn)。所以，運(yùn)輸企業(yè)和倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)都是要被物流企業(yè)整合的資源。 但是，因?yàn)槲覈?guó)的物流服務(wù)市場(chǎng)才剛剛萌發(fā)，且運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)又是物流管理的最基本的功能，生活動(dòng)，所以將運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)暫時(shí)看作物流企業(yè)，將有助于這些企業(yè)在原有的基礎(chǔ)上擴(kuò)展服務(wù)的范圍，向真正的物流服務(wù)企業(yè)升級(jí)，也有助于我國(guó)物流服務(wù)市場(chǎng)的早日形成。 雖然兼并重組、合資合作、協(xié)議聯(lián)盟、租賃托管、建立信息共享或交易平臺(tái)等均是物流企業(yè)資源整合的手段，但資源整合的目的無(wú)外乎增強(qiáng)客戶服務(wù)能力，提高客戶服務(wù)水平和獲得更好的投資回報(bào)。它們是客戶資源整合、能力資源整合和信息資源整合。 毫無(wú)疑問(wèn)，物流企業(yè)的產(chǎn)品就是服務(wù)。包括諸如承運(yùn)人管理、貨運(yùn)組織調(diào)度、配送中心管理、物料回運(yùn)管理；配送中心設(shè)計(jì)、信息流管理以及物流系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)等。 眾所周知，服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費(fèi)是在供需雙方的互動(dòng)過(guò)程中完成的。事實(shí)上，一方面3PL要與客戶一起研究制定物流管理解決方案，并確定相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)；另一方面，客戶在將物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理團(tuán)隊(duì)，并要在方案實(shí)施過(guò)程中與3PL建立互動(dòng)協(xié)調(diào)機(jī)制。 一般認(rèn)為，客戶資源整合主要是指根據(jù)客戶價(jià)值為其提供差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，并努力與客戶建立長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 那么，什么是客戶價(jià)值呢?這里就有個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。這與客戶關(guān)系管理——謀求跟客戶建立長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系、培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)于客戶的基本看法有兩種：一是看作企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；二是看作企業(yè)的重要資產(chǎn)。比如在現(xiàn)實(shí)中，除了公路運(yùn)輸亂收費(fèi)的環(huán)境原因，運(yùn)輸企業(yè)普遍采用嚴(yán)重的超載運(yùn)輸方式作業(yè)，就與貨主企業(yè)為了降低自身的運(yùn)營(yíng)成本而一味地壓低運(yùn)價(jià)有很大的關(guān)系。 在“價(jià)格搏弈”作為客戶和物流企業(yè)之間唯一互動(dòng)界面的情況下，物流企業(yè)不需要也無(wú)法考慮為客戶規(guī)劃設(shè)計(jì)整體的或延伸的物流管理解決方案，也就不會(huì)考慮與同行